Каждый руководитель сталкивался с ситуацией, когда он представляет организационные изменения (новую систему или процесс, корпоративную реструктуризацию, изменение бизнес-модели и др.) своим сотрудникам и получает от них не слишком позитивную реакцию. Иногда эта реакция незаметна: молчание, отведенные взгляды, сжатые губы. Если же команда более уверенна в себе и активна, вы можете услышать в ответ сомнения в том, что эти перемены необходимы , жалобы на "еще одно дело, которое нужно сделать" и множество причин того, что сейчас не самое подходящее время для больших перемен.
Почему нам так трудно даются перемены?
Виновата наша история как вида. До последних нескольких поколений жизнь большинства людей от начала до конца оставалась практически одинаковой: люди росли там, где росли их родители, выполняли работу, которую выполняли их родители, верили и знали то, во что верили и что знали предыдущие поколения. Перемены, когда они наступали, обычно воспринимались как отклонения и опасность.
Но в наши дни мир стал другим. Серьезные изменения происходят постоянно - экономические, экологические, социологические, политические и организационные. Учитывая все это, нам нужно перестроить себя, чтобы чувствовать более комфортно и быть более открытыми к переменам; нам нужно стать более способными к переменам.
Эрику Андерсен всю взрослую жизнь восхищали перемены и человеческая реакция на них. В 1990 году, когда она основала компанию Proteus International, специализирующуюся на коучинге, консалтинге и тренингах по развитию лидерских качеств, их миссия была сосредоточена на изменениях: они помогали клиентам прояснить и продвинуться к их желаемому будущему. Это остается их миссией и сегодня, и, работая с клиентами на протяжении многих лет над осуществлением больших и малых изменений в их организациях, Эрика и ее коллеги из Proteus заметили, что происходит, когда человек принимает предлагаемые изменения: существует простая, предсказуемая и эффективная модель поведения. Они назвали этот паттерн "Дуга перемен".
Когда люди впервые слышать и предлагаемом им изменении, они сразу же хотят понять три вещи: что это изменение значит для меня, почему оно происходит и как это будет выглядеть, когда оно произойдет? Люди стараются получить эту информацию интуитивно, чтобы оценить уровень риска и трудности, связанные с изменением.
Когда люди начинают задавать эти вопросы, их первоначальный образ мыслей (опять же, основанный на многотысячелетнем восприятии перемен как угрозы) обычно сводится к тому, что перемены будут трудными, дорогостоящими и странными. Трудность означает: "Я не знаю, как это сделать, и/или другие люди будут мешать мне это сделать". По отношению к затратам: "Это отнимет у меня то, что я ценю". Это может быть время или деньги, но, скорее всего, речь идет о более неотъемлемых и невидимых ценностях, таких как личность, власть, репутация или отношения. А "странный" означает просто непривычный и неестественный: "Мы здесь так не поступаем".
Наблюдая за этой моделью поведения наших сотрудников и других людей, мы заметили, что люди начинают открыто принимать и осуществлять изменения только тогда, когда их мышление начинает меняться от позиции :"это изменение будет трудным, дорогостоящим, странным" к позиции: "это изменение может быть легким, полезным и нормальным". Как только кто-то начинает верить в то, что перемены могут быть легкими (или, по крайней мере, выполнимыми), что вознаграждение от перемен перевесит затраты; и что перемены могут стать нормальными - то есть, что это может стать "способом получения результатов", то этот человек начинает быть готовым действовать новыми способами, которых требуют перемены - он будет учиться выполнять новые модели поведения - и тогда перемены могут произойти.
К сожалению, люди часто "застревают" в своем первоначальном негативном отношении к изменениям и отказываются (неявно или открыто) их поддерживать. А организации и их руководители не всегда умеют помочьт своим сотрудникам изменить такое мышление. Известна статистика McKinsey & Co, которая свидедельствует о том, что 70% усилий по проведению организационных изменений терпят неудачу, и что основными причинами такого высокого уровня неудач являются отсутствие поддержки со стороны руководства и незаинтересованность сотрудников. По нашим наблюдениям, именно отсутствие поддержки и заинтересованности является причиной того, что люди остаются в "трудном, дорогостоящем и странном" представлении об изменениях, и им не помогают взглянуть на них более нейтрально или даже позитивно.
Как руководители могут стимулировать "легкий, полезный и нормальный" образ мышления
Задумайтесь, как вы, будучи руководителем, можете поддержать своих сотрудников, помочь им изменить свое мышление так, чтобы оно позволило им принять изменения и стать более гибкими? Вам надо использовать "рычаги перемен". Подобно физическим рычагам, рычаги перемен - это множители силы, которые помогают ускорить процесс изменения мышления людей в связи с переменами. Это мощные инструменты для поддержки ваших сотрудников на пути к изменениям, что поможет быстрее и легче внедрять изменения. Ниже приведены четыре простых подхода, которые вы можете использовать.
Улучшить понимание.
Первое, что нужно людям, - это базовая информация об изменениях. Слишком часто организации сообщают об изменениях в веселой, поверхностной форме, например: "Мы переходим на новую систему выставления счетов - и это здорово!". Такая форма подачи информации не дает сотрудникам понимания того, чем такие изменения будут им полезны и, по сути, может просто усилить у них ощущение риска и страха перед переменами. Гораздо правильней будет объяснить им сущность и смысл изменений :
- что это такое
- почему оно происходит
- какое улучшение принесет вам это изменение
Например, вместо поверхностного сообщения, приведенного выше, это может звучать следующим образом:
"Мы собираемся перейти на новую систему выставления счетов, основанную на платформе, которая будет работать без проблем с нашей текущей CRM. Мы переходим на новую систему, учитывая отзывы наших клиентов и продавцов о том, что текущая система занимает слишком много времени и допускает слишком много ошибок. После перехода, который, по нашему мнению, займет около четырех месяцев, включая обучение всех пользователей системы и работу по переносу информации, выставление счетов станет намного проще, быстрее и точнее, как и просили клиенты и продавцы".
Важно, чтобы эта информация резюме была реалистичной - чтобы она содержала данные о том, сколько времени и усилий потребует такое изменение, и чтобы люди знали, как вы будете поддерживать их (информацией, обучением и т.д.) для его осуществления. Как только вы создали это "обоснование изменений", ожидайте вопросов о нем и будьте готовы на них ответить. Поскольку в нас заложено убеждение, что большинство изменений опасны, мы обычно переходим к более нейтральной или позитивной точке зрения только тогда, когда получаем необходимую информацию, примеры и опыт, которые помогут нам представить их в другом свете.
Прояснить и усилить приоритеты.
Информирование людей о том, не меняется, а что меняется, может быть очень полезным. Довольно часто даже серьезные изменения не оказывают большого влияния на ключевые приоритеты людей.
Допустим, вы реорганизуете отдел продаж по отраслевым вертикалям, отказавшись от географической направленности. Подтвердив, что роли и обязанности менеджеров по работе с клиентами, специалистов по инвентаризации и планированию, а также сотрудников службы поддержки продаж останутся в основном прежними и что общие цели продаж также не изменятся, вы поможете людям сосредоточиться на том, что должно измениться, вместо того чтобы беспокоиться о том, что все останется практически без изменений.
Поэтому вместо того, чтобы говорить что-то вроде: "Не волнуйтесь, не все меняется!", вы можете сказать что-то более конкретное, чтобы уточнить приоритеты: "Хотя мы реорганизуем существующие отделы продаж для работы по вертикали категорий, и ваши цели в области продаж будут зависеть от конкретной отрасли, вашими основными приоритетами по-прежнему остаются построение и поддержание хороших отношений с клиентами при выполнении финансовых показателей".
Предоставьте контроль.
При масштабных организационных изменениях сотрудники могут почувствовать себя во власти сил, на которые они не могут оказывать влияние и не имеют права голоса. Предоставив своим сотрудникам как можно больше возможностей выбора во время перемен, вы сможете уменьшить их страх и дискомфорт.
Мы можем привести пример американской транснациональной компании, которая приобрела другую компанию со штаб-квартирой в Латинской Америке. CHRO приобретенной компании был обеспокоен переменами - они предполагали, что компания-покупатель будет навязывать свои системы, что у нее будет больше влияния, и что она может не понимать или не уважать некоторые HR-политики, принятые в их стране. Они предполагали, что перемены будут трудными, дорогостоящими и странными.
Однако новый начальник дал возможность приобретенной компании контролировать ситуацию различными способами. Он вместе с ней определил сроки перехода на новые системы, попросил составить план коммуникации - как и когда она сообщит о переменах своей команде. Он также предложил описать все специфические для Латинской Америки методы работы с персоналом, которые команде необходимо будет продолжить и которые не являются частью процессов управления персоналом в крупной компании. Предоставление приобретенной компании некоторых элементов контроля таким образом помогло изменить ее мышление с негативного на более благосклонное к изменениям; она начала фокусироваться на том, как сделать изменения более легкими и полезными для команды и сотрудников.
Оказывайте поддержку.
Кроме того, и в некотором смысле это, наверное, самое важное, ваши люди нуждаются в последовательной поддержке на протяжении всех изменений, которые затрагивают их непосредственно. Слишком часто руководители пытаются игнорировать то, что чувствуют их сотрудники, полагая, что в конце концов они "смирятся с программой".
Очень важно помнить, что у вас, как у руководителя, к тому времени, когда вы сообщите сотрудникам о переменах своим людям, как правило, уже было некоторое время, чтобы пройти через свою собственную дугу перемен. Но мы часто ожидаем, что наши сотрудники примут изменения сразу, с первой минуты, а не так, как мы сами - после нескольких месяцев размышлений, сомнений и изменения мышления.
Дайте им немного времени на то, чтобы они поволновались, посомневались, потревожились и задали вопросы о том, как это отразится на них.
Выслушайте. Обобщите их опасения и обсудите с ними, что вы можете сделать для принятия ими изменений. Вместо того чтобы называть это "сопротивлением", признайте, что они проходят ту же дугу, что и вы: им нужно понять и обработать предлагаемые перемены, а затем пройти через изменение своего мышления в отношении этих перемен.
. . .
Как руководитель, если вы сможете понять, что первоначальный страх и нерешительность в отношении перемен нормальны (вместо того, чтобы считать, что это означает, что сотрудники "сопротивляются переменам" или "негативны") и поддержать своих сотрудников в процессе необходимого изменения мышления, вы сможете гораздо быстрее сформировать критическую массу людей, которые достаточно быстро поймут, примут и освоят перемены. Что еще более важно, вы поможете своим сотрудникам стать более способными к изменениям в целом: сформировать новые навыки и мышление, позволяющие подходить к изменениям более нейтрально и более открыто, а значит, лучше ориентироваться во всех изменениях, которые неизбежно будут возникать в современных условиях.