ОТЗЫВЫ И КЕЙСЫ

Что было сделано:
Проведена комплексная психологическая диагностика кандидатов. Экспертами Проф-Диалог был разработан профиль компетенций для данной должности. По итогам диагностики были отобраны кандидаты, обладающие необходимыми компетенциями.

Результаты:
Выросла эффективность операторов на 60%.
Значительно улучшились отзывы клиентов о работе операторов.
Повысилась самомотивация сотрудников.

Кейс #1
Компания, участвовавшая в данном кейсе, пожелала остаться анонимной

Исходные данные:
Поставленной перед Проф-Диалогом задачей было проведение комплексной оценки отдела в крупном подразделении банка. Необходимо было установить корреляцию между оценкой сотрудников по методике Проф-Диалог и оценкой по внутренней методике банка, оценить эффективность обоих методик.

Что было сделано:
Проведен комплекс тестов с действующими сотрудниками, проведены личные консультации с каждым. Произведен корреляционный анализ результатов двух методик между собой, изучена корреляция с реальными показателями эффективности сотрудников по результатам их работы на протяжении полугода. Выяснилось, что на входе многие сотрудники искажали информацию о себе, а также часть сотрудников была с факторами риска.

Результат:
Результаты по методике Проф-Диалог показали сильную положительную корреляцию с объективными показателями эффективности сотрудников и среднюю положительную с результатами внутренней методики. Таким образом, методика Проф-Диалог показала преимущество в точности и надежности оценки персонала.

По результатам диагностики были выявлены сотрудники с факторами риска, чего не могла сделать внутренняя методика банка. Частично команду сменили, частично перевели на другие позиции.
Указанный банк до сих пор активно использует методику Проф-Диалог для отбора и оценки кадров.

Кейс #2
Компания, участвовавшая в данном кейсе, пожелала остаться анонимной

Исходные данные:
Средняя компания планировала расширение отдела продаж и назначение руководителей из действующих сотрудников. Большая часть сотрудников уже обладала хорошими компетенциями для продажников. Необходимо было выбрать из них сотрудников с управленческими компетенциями и высоким интеллектом.

Что было сделано:
Проведена комплексная психологическая диагностика всех сотрудников. Разработана профессиограмма руководителя отдела продаж, включающая в себя нужные заказчику компетенции. В качестве руководителей выбраны сотрудники, набравшие наибольшее количество баллов по данной профессиограмме. Также в расчет брались показатели теста интеллекта.

Результат:
Удачно (по мнению CEO) выбраны руководители
Средняя эффективность отдела продаж выросла на 20-30%
Заметно улучшилась рабочая атмосфера в коллективе
Текучесть кадров упала до 11% в год

Кейс #3
Компания, участвовавшая в данном кейсе, пожелала остаться анонимной

Исходные данные:
Задача: выбрать из двух кандидатов генерального директора в крупную фармацевтическую производственную компанию. У собственников был фаворит, однако они хотели получить объективную оценку обоих кандидатов.

Что было сделано:
Провели комплексную психологическую диагностику и личные консультации с обоими кандидатами.
Выявили, что кандидат, на которого делали основную ставку собственники, нелоялен (пытался обмануть тестирование, приукрашивая информацию о себе), а также имеет фактор риска – повышенную социальную агрессию. С помощью отчетов и рекомендаций эксперта, была донесена необходимость выбора другого кандидата на пост генерального директора.

Результат:
Сделан правильный стратегический выбор.
Обезопасили компанию от потенциально нелояльного руководителя с факторами риска.

Кейс #4
Компания, участвовавшая в данном кейсе, пожелала остаться анонимной

Исходные данные:
Задача: выбрать эффективного руководителя для отдела маркетинга. Долго не могли решить задачу, не могли найти достойного руководителя, который мог бы вписаться в коллектив. Было решено продиагностировать очередную группу кандидатов с помощью тестирования Проф-Диалог.


Что было сделано:
Проведена комплексная психологическая диагностика выбранных кандидатов, были даны рекомендации по каждому с учетом психологического портрета, компетенций и факторов риска. Выбрано двое очевидных фаворитов на должность.

Руководство, однако, не прислушалось к экспертной оценке. Выбрали кандидата, который понравился генеральному директору, несмотря на диагностированный фактор риска.

Результат:
После прохождения испытательного срока руководитель стал вести себя агрессивно, постоянно выплескивал негатив в адрес команды. Ухудшилась атмосфера и результаты отдела, несколько ценных сотрудников подали заявление на увольнение.

Кейс #5
Компания, участвовавшая в данном кейсе, пожелала остаться анонимной

Исходные данные:
Несмотря на качественное обучение персонала, в компании существовал значительный минус – невысокая заработная плата. Из-за этого возникала текучка персонала, и, таким образом, деньги, вкладываемые в обучение, уходили впустую.
Было принято решение переработать систему отбора и развития персонала. Обучение, по задумке, нужно оплачивать только для тех сотрудников, которые обладают высоким уровнем самомотивации и мотивации к развитию и для которых денежная мотивация стояла бы на втором плане.

Что было сделано:
Проведена комплексная психологическая диагностика всех сотрудников. Составлена карта мотивации сотрудников. Все сотрудники разделены на три группы: высокая мотивация к развитию, средняя и низкая. Бюджет на развитие стали распределять в соотношении 60%, 30% и 10% соответственно.
При отборе персонала использовали аналогичную схему, сразу отсеивая тех, кто попадал в группу с низкой мотивацией.

Результат:
Снижение текучести персонала на 70%.
Снижение общих издержек на обучение и повышение заработной платы на сэкономленные деньги
Повышение уровня удовлетворенности работников.

Кейс #6
Компания, участвовавшая в данном кейсе, пожелала остаться анонимной


Исходные данные:
Задача, поставленная перед Проф-Диалогом: разработать систему мотивации сотрудников в средней компании.

Что было сделано:
Проведена комплексная психологическая диагностика значительной части сотрудников. Сотрудники разделены на пять групп по доминирующей мотивации: карьерный рост, саморазвитие, творчество, управление и стабильность. Для каждой группы разработана собственная система мотивации. Внутри каждой группы также установлено вертикальное деление на три сегмента по результатам деятельности за период в три месяца.

Результат:
Снижение текучести персонала на 25%.
Повысилась самомотивация и самоотдача сотрудников.
Многие сотрудники полюбили свою работу, стали предлагать свои идеи по развитию проектов.

Кейс #7
Компания, участвовавшая в данном кейсе, пожелала остаться анонимной

Исходные данные:
В команде стартапа необходимо было правильно распределить роли участников в команде: выяснить, кто из сотрудников лучше будет выполнять определенные функции, как правильно выстроить иерархию внутри команды, кто лучше подходит на место CEO.

Что было сделано:
Выделены четыре основные роли: «администратор», «исполнитель», «аналитик» и «коммуникатор». Каждая роль оценивалась по десятибалльной шкале. Проведена комплексная психологическая диагностика всех участников стартапа и личные консультации в рамках расширенного пакета по командообразованию.

CEO по выработанным нами критериям должен был обладать следующими минимальными показателями: роль администратор – 7 баллов и более, показатели ролей «аналитик» и «коммуникатор» – не менее 5 баллов.

Менеджеры отдела продаж должны были набрать не менее 7 баллов по роли «коммуникатор».

Офис-менеджеры - роль «исполнитель» не менее 6 баллов.

IT-специалисты - роль «аналитик» не менее 6 баллов. Стоит заметить, что здесь, в первую очередь, оценивалась техническая квалификация сотрудника, а не психическая предрасположенность.

Оператор-консультант - роль «исполнитель» не менее 5 баллов, роль «коммуникатор» не менее 6 баллов.

Используя описанные выше критерии, удалось моментально определить позиции восьми из десяти членов команды. Сразу же был отобран CEO, который помимо идеального попадания по заданным критериям, показал высокие результаты по тесту интеллекта. Также прошли по критериям три менеджера отдела продаж, офис-менеджер, два оператора-консультанта, один из IT-специалистов.

По критериям не прошел один из IT-специалистов, однако на это не стали обращать внимания, поскольку, как было написано выше, у IT-специалистов преимущественно оценивались технические навыки.

Один из сотрудников не подошел ни на одну из позиций, однако результаты теста показали, что ему подходит роль «творца (генератора идей)». Его назначили на одну из позиций менеджера отдела продаж на испытательный срок, в качестве исключения.

Далее были проведены консультации с CEO по грамотному выстраиванию системы управления персоналом, даны рекомендации по взаимодействию с каждым сотрудником с учетом его психологических особенностей. Также проведена общая конференция со всеми участниками команды: каждому объяснена его роль в коллективе, сильные и слабые стороны, даны рекомендации по эффективной коммуникации внутри коллектива.


Результат через полгода:
Команда хорошо прижилась, конфликтов между сотрудниками не возникало, все «сдружились» и «сработались», по мнению CEO. Каждый член команды занимал свою позицию и был доволен своей ролью и возложенными на него обязанностями. Уровень мотивации сотрудников был на достаточно высоком уровне.

Команда работала эффективно и слаженно, несмотря на определенные проблемы у данного стартапа. Проблемы, по мнению CEO, были связаны с не совсем верной стратегией ведения бизнеса, а не ошибками в работе команды. Тем не менее, компания вышла из кризисного периода, существует и развивается по сей день.

Кейс #8
Компания, участвовавшая в данном кейсе, пожелала остаться анонимной


Исходные данные:
Небольшая компания испытывала проблемы в отделе продаж: показатели эффективности продаж падали на протяжение четырех месяцев. В самом отделе регулярно происходили конфликты, два сотрудника подали на увольнение. Сильно пострадала организация продаж, некоторым клиентам не перезванивали в нужное время и не «дожимали» потенциальную сделку.

Проф-Диалогу необходимо было провести диагностику членов команды и выявить причину возникших проблем.

Что было сделано:
Проведена комплексная психологическая диагностика всех участников стартапа и личные консультации в рамках расширенного пакета по командообразованию.

По заключению экспертов Проф-Диалога, проблема была в доминантном руководителе, обладающем чрезмерно авторитарным стилем управления. Он оказывал постоянное психологическое давление на членов команды, которые были в основном психически слабыми, и не могли долгое время терпеть агрессивные нападки. В результате у них достаточно быстро случалось эмоциональное выгорание и терялась всякая мотивация к деятельности, за исключением страха.

Компании было рекомендовано в срочном порядке сменить руководителя на более мягкого и демократического. Также был вариант подбирать психически сильных и стойких сотрудников под данного руководителя, но с точки зрения затрат он был куда менее эффективным.

Результат:
Руководителя уволили. Была проведена комплексная психологическая диагностика кандидатов на его замену. Выбрали нового руководителя с развитой управленческой компетенцией, высокими интеллектуальными показателями и демократическим стилем лидерства.

Новый руководитель за пару месяцев улучшил показатели эффективности отдела продаж на 35%, рабочая атмосфера стала намного более позитивной, перестали происходить конфликты. Новый руководитель умел находить баланс между директивностью, авторитарностью и мягкостью, демократичностью. Также он практически никогда не проявлял открытую агрессию и старался найти индивидуальный подход к каждому сотруднику.

Кейс #9
Компания, участвовавшая в данном кейсе, пожелала остаться анонимной

Исходные данные:
Компании необходимо выбрать руководителя для ведения важных стратегических проектов. Ключевым параметром, по мнению генерального директора, являются интеллектуальные способности. Выбран тест интеллекта Проф-Диалог как наиболее сложный и объективный из присутствующих на рынке.

Что было сделано:
Проведена комплексная психологическая диагностика кандидатов. Исследованы управленческие компетенции и интеллектуальные способности.

Результат:
Выбран кандидат, показавший наилучшие результаты. Как выяснилось позднее, он отлично справляется со своими обязанностями.

Кейс #10

Множество компаний, которые пользуются платформой Проф-Диалог, используют результаты теста интеллекта на постоянной основе, даже производя отбор линейного персонала. В данном случае производится не выбор «сверхинтеллектуальных» кандидатов, а отсев кандидатов с показателями интеллекта ниже среднего. Как показывает практика, отсев кандидатов с низкими показателями интеллекта является крайне эффективной практикой с точки зрения соотношения затрачиваемых средств на диагностику и получаемого результата.

Сотрудники с низкими интеллектуальными способностями в среднем допускают больше ошибок, хуже обучаемы, с большей вероятностью в скором времени меняют место работы.