Как перейти на гибридный режим работы правильно

В конце февраля 2020 года, когда последствия Covid-19 стали очевидны, Хироки Хирамацу, глава глобального отдела кадров Fujitsu, понял, что компанию ждет шок.

В течение многих лет в компании Fujitsu обсуждался вопрос о гибком рабочем графике, но на самом деле мало что изменилось. Большинство менеджеров в японских офисах по-прежнему ценили личное общение и длительные рабочие часы, и, согласно внутреннему опросу, проведенному незадолго до этого, более 74% всех сотрудников считали офис лучшим местом для работы. Но пандемия, как предвидел Хирамацу, должна была перевернуть все с ног на голову.

К середине марта большинство сотрудников Fujitsu в Японии - около 80 000 - работали дома. И прошло совсем немного времени, прежде чем они оценили преимущества своей новой гибкости. К маю, согласно результатам повторного опроса, только 15% сотрудников Fujitsu считали офис лучшим местом для работы. Около 30% сказали, что лучшим местом для работы является их дом, а остальные 55% предпочли сочетание дома и офиса - гибридный режим работы.

Но ситуация меняется. По мере выхода из пандемии многие компании решительно настроились на гибкий график работы, который может значительно повысить производительность и удовлетворенность сотрудников. Для того чтобы это произошло, руководителям необходимо рассмотреть проблему с четырех различных точек зрения:

1. рабочие места и задачи,
2. предпочтения сотрудников, 
3. проекты и рабочие процессы,
4. инклюзивность и справедливость.

Давайте рассмотрим каждую из них по очереди.

Размышляя о рабочих местах и задачах, начните с понимания критических факторов производительности - энергии, сосредоточенности, координации и сотрудничества - для каждого из них. Затем подумайте, как на эти факторы повлияют изменения в организации труда по осям времени и места.

Для примера рассмотрим несколько видов работ и задач, их ключевые факторы, а также потребности во времени и месте, которые связаны с каждой из них:

Стратегический планировщик. Важнейшим фактором продуктивности для этой роли является сосредоточенность. Планировщикам часто приходится работать без перерыва в течение как минимум трех часов, чтобы, например, собрать информацию о рынке и разработать бизнес-планы. Осью, которая лучше всего способствует концентрации внимания, является время - точнее, асинхронное время. Если планировщики освобождены от чужих требований к расписанию, место становится менее важным: они могут выполнять свою работу как дома, так и в офисе.

Менеджер команды. Здесь решающим фактором продуктивности является координация. Менеджеры должны регулярно поддерживать обратную связь с членами команды. Они должны участвовать в разговорах и дебатах, делиться передовым опытом, наставлять и обучать членов своей команды. Осью, наиболее способствующей этому аспекту продуктивности, снова является время - но в этом случае время должно быть синхронным. Если это удается организовать, то место снова становится менее важным: Руководители и сотрудники могут выполнять свои координационные задачи вместе в офисе или из дома, на таких платформах, как Zoom и Microsoft Teams. 

Инноватор продукции. Для этой роли критической движущей силой является сотрудничество. Но теперь важной осью является место. Инновации стимулируются личным контактом с коллегами, партнерами и клиентами, которые генерируют идеи самыми разными способами: проводя мозговые штурмы в небольших группах, сталкиваясь друг с другом в коридорах, завязывая разговоры между совещаниями, посещая групповые сессии. Такое сотрудничество наиболее эффективно развивается в общем месте - в офисе или творческом центре, где сотрудники имеют возможность познакомиться друг с другом и пообщаться. Для этого совместные задачи должны быть синхронными и выполняться в общем пространстве. Заглядывая в будущее, мы можем ожидать, что развитие более сложных технологий совместной работы сделает совместное физическое пространство менее актуальным.

Менеджер по маркетингу. Продуктивность в этой роли - как и в большинстве других ролей - требует постоянной энергии. Здесь могут играть роль и время, и место. Как мы узнали во время пандемии, многие люди считают, что пребывание дома заряжает энергией, поскольку они освобождены от бремени долгих поездок на работу, могут выделить время в течение дня для физических упражнений и прогулок, могут питаться более здоровой пищей и проводить больше времени со своими семьями.
Задача при разработке гибридных схем работы заключается не только в оптимизации преимуществ, но и в минимизации недостатков и понимании компромиссов. Работа на дому может повысить энергию, но она также может быть изолирующей, препятствующей сотрудничеству. Работа по синхронному графику может улучшить координацию, но она также может привести к постоянному общению и прерываниям, которые нарушают концентрацию внимания.

Наша способность работать с максимальной продуктивностью и производительностью значительно варьируется в зависимости от наших личных предпочтений. Поэтому при разработке гибридной работы учитывайте предпочтения своих сотрудников - и дайте возможность другим понять и учесть эти предпочтения.

Представьте, например, двух специалистов по стратегическому планированию, которые занимают одну и ту же должность в одной и той же компании, где фокус является важнейшим фактором производительности. Например, одному из них, Антону, 40 лет. Он и его семья живут на некотором расстоянии от офиса, что вынуждает его ежедневно добираться на работу и обратно в течение часа. У него есть хорошо оборудованный домашний офис, а его дети днем ходят в школу, поэтому неудивительно, что Антон считает себя наиболее продуктивным и сосредоточенным, когда он может не ехать на работу и оставаться дома один. Он предпочитает выходить в офис только один или два раза в неделю, чтобы встретиться со своей командой.

У Лилии ситуация совсем другая. Ей 28 лет. Она живет в центре города и делит небольшую квартиру с другими людьми. Из-за своих жилищных условий она не может долго работать дома, чтобы ей не мешали. Чтобы сосредоточиться, она предпочитает находиться в офисе, который находится недалеко от места ее проживания.

Антон и Лилия различаются еще по одному признаку: стаж работы в компании. Это тоже влияет на их предпочтения. Антон работает в фирме уже восемь лет и создал прочную сеть, поэтому время в офисе не так важно для его обучения или развития. Лилия, напротив, новичок в своей роли и стремится к наставничеству и обучению, что требует времени для общения с другими сотрудниками в офисе.

Компании, идущие по гибридному пути, находят способы учитывать мнение своих сотрудников. Многие из них предоставляют менеджерам простые инструменты диагностического исследования, чтобы лучше понять личные предпочтения, условия работы и ключевые задачи своих команд - инструменты, которые позволяют им узнать, например, где члены их команды чувствуют себя наиболее энергичными и эффективными, есть ли у них хорошо оборудованный домашний офис и каковы их потребности в сотрудничестве, координации и концентрации.

Equinor, норвежская энергетическая компания, недавно применила гениальный подход к пониманию своих сотрудников: Она опросила их о предпочтениях и разработала девять составных "личностей" с рекомендациями по гибридной организации рабочего места для каждой из них. Одна из таких личностей описывается следующим образом: "Анна" - менеджер сектора в Осло, проработавшая в компании 20 лет. У нее трое подростков дома и 40-минутная поездка на велосипеде в офис. До появления Covid-19 она работала из дома раз в две недели, в основном для того, чтобы сосредоточиться. Но поскольку ее подростки теперь дистанционно учатся дома, она часто отвлекается, работая дома. Когда пандемия наконец-то останется позади, а ее дети вернутся в школу, она надеется проводить два дня в неделю дома, занимаясь сосредоточенной работой, и три дня в офисе, сотрудничая со своей командой.

Когда менеджеры пытаются определить гибридные схемы работы, которые лучше всего подходят для их команд, они думают, например, о том, как бы они отреагировали на "Анну":
Как ее обстоятельства и предпочтения повлияют на ее способность сотрудничать с другими?
В более широком смысле менеджеры рассматривают последствия координации различных личностей в виртуальных командах.

• Каковы риски для безопасности, надежности и эффективности работы?
• Как изменения повлияют на сотрудничество, лидерство и культуру?
• Каковы могут быть общие последствия для налогов, соответствия требованиям и внешней репутации?

Чтобы гибридный режим работы был успешным, необходимо учитывать, как выполняется работа. Руководитель, управляющий Антоном и Лилией, гипотетическими специалистами по стратегическому планированию, о которых говорилось выше, должен не только учитывать их потребности и предпочтения, но и координировать работу, которую они выполняют, с работой других членов их команды, а также с другими функциями и потребителями их работы. Этот вид координации был относительно простым, когда члены команды работали в одном месте и в одно и то же время. Но в эпоху гибридного режима работы она значительно усложнилась. Обычно руководители компаний решают эту проблему двумя способами.

Первый - значительно расширить использование технологий для координации деятельности по мере того, как сотрудники переходят на более гибкий график работы. Рассмотрим случай некого Джона, сотрудника компании Equinor. Джон работает инженером по контролю на заводе в Коллснесе, который перерабатывает газ с месторождений в Северном море. После пандемии руководители завода предоставили Джону и его команде возможность выполнять некоторые инспекционные задачи из дома, снабдив их самыми современными видео- и цифровыми инструментами. К ним относятся, например, роботизированные устройства, перемещающиеся по заводу и записывающие подробные визуальные данные, которые затем передаются всем членам команды для анализа. В результате этих изменений Джон и его коллеги теперь могут проводить очень эффективные дистанционные проверки безопасности на местах.

Менеджеры Fujitsu, в свою очередь, используют ряд цифровых инструментов для категоризации и визуализации типов работ, которые выполняют их команды, экспериментируя с новыми схемами работы на осях времени и места. Это, в свою очередь, позволило им лучше оценить индивидуальную и командную нагрузку, проанализировать условия удаленной работы и подтвердить прогнозы работы. Руководители групп также могут понять характер работы сотрудников, изучая подробные данные о перемещениях, а также данные об использовании площадей и плотности застройки. Это позволяет менеджерам Fujitsu разрабатывать правильные схемы организации рабочего процесса и проектов.

Другие компании используют этот момент как возможность переосмыслить рабочие процессы. Новые гибридные механизмы работы никогда не должны копировать существующие плохие практики, как это было, когда компании начали автоматизировать рабочие процессы несколько десятилетий назад. Вместо того чтобы перестроить свои рабочие процессы, чтобы воспользоваться преимуществами новых технологий, многие компании просто накладывали их на существующие процессы, непреднамеренно повторяя их недостатки, идиосинкразию и обходные пути. Зачастую только спустя годы, после многих мучительных раундов реинжиниринга, компании действительно начинали максимально использовать эти новые технологии.

Компаниям, разрабатывающим гибридные системы работы, необходимо упорно работать над тем, чтобы рабочие процессы были правильными с первого раза. Руководители одного из розничных банков, входящих в консорциум "Будущее работы", проанализировали и переосмыслили рабочие процессы, задав три важнейших вопроса:

Являются ли какие-либо задачи команды избыточными? Когда руководители банка задали себе этот вопрос, они поняли, что в их новой гибридной модели работы сохранилось слишком много традиционных совещаний. Устранив некоторые из них и сделав другие (например, обновление статуса) асинхронными, они повысили производительность.

Можно ли автоматизировать какие-либо задачи или перепоручить их людям вне команды? Руководители банка поняли, что во многих новых гибридных схемах работы простой ответ - да. Возьмем процесс открытия счета для нового клиента с высоким уровнем благосостояния. До появления Covid-19 все считали, что для этого необходимы личные встречи и подписи клиентов. Но теперь, благодаря переработанному процессу, внедренному во время пандемии, и менеджеры банка, и клиенты признают простоту и ценность удаленной регистрации.

Можем ли мы заново представить себе новую цель для нашего рабочего места? И здесь ответ оказался положительным. Чтобы гибридная модель работы успешно функционировала, руководители банка решили изменить конфигурацию существующих офисных помещений таким образом, чтобы они способствовали сотрудничеству и творчеству, и вложили больше средств в инструменты, позволяющие людям эффективно и совместно работать дома.

 
При разработке новых гибридных практик работы и процессов уделяйте особое внимание вопросам инклюзивности и справедливости. Это жизненно важно. Исследования показывают, что ощущение несправедливости на рабочем месте может снижать производительность, усиливать выгорание, сокращать сотрудничество и снижать уровень удержания персонала.

В прошлом, когда компании начинали экспериментировать с гибкими подходами к работе, они, как правило, позволяли отдельным менеджерам управлять процессом на разовой основе. В результате различные отделы и команды получали разную степень гибкости и свободы, что неизбежно вызывало обвинения в несправедливости. А многие сотрудники, разумеется, имели работу, зависящую от времени и места, что делало гибридные схемы работы либо невозможными, либо далеко не оптимальными. Они часто чувствовали, что с ними поступают несправедливо.

Компания Brit Insurance проделала достойную восхищения работу по обеспечению инклюзивности и справедливости. Когда в начале 2020 года генеральный директор компании Мэтью Уилсон и директор по взаимодействию Лоррейн Денни приступили к разработке и внедрению новых методов работы, они сделали смелый выбор. Вместо того чтобы привлекать к процессу разработки "обычных подозреваемых", они наугад выбрали сотрудников из офисов в США, на Бермудских островах и в Лондоне - в общей сложности 10% персонала, от работников приемной до старших андеррайтеров.

Чтобы убедиться в этом, Миллстам и ее команда в прошлом году привлекли сотрудников к участию в "джемах", которые проводились виртуально в течение 72 часов и поддерживались группой фасилитаторов, которые впоследствии анализировали нити разговора. Один из таких "джемов", запущенный в конце апреля 2020 года, сыграл решающую роль в предоставлении сотрудникам Ericsson платформы для обсуждения того, как гибридные методы работы во время пандемии могут повлиять на культуру компании. В этой виртуальной беседе приняли участие более 17 000 человек из 132 стран. Участники оставили около 28 000 комментариев, в которых рассказали о том, как работа во время пандемии создавала как проблемы (например, отсутствие социальных контактов), так и преимущества (например, повышение производительности труда за счет снижения отвлекаемости).

Этот джем и другие подобные ему помогли высшему руководству Ericsson более тонко понять проблемы и приоритеты, которые необходимо учитывать при разработке гибридных рабочих схем. Они поняли, что перемены неизбежно вызовут чувство несправедливости и неравенства, и лучший способ решить эту проблему - обеспечить участие как можно большего числа сотрудников в процессе разработки. Они должны услышать свои голоса, услышать мнение других и знать, что вносимые изменения - это не просто результат прихоти и чувствительности отдельных менеджеров.