Менеджеры не могут сделать всё.

Мария смотрит на свой отчет о повышении рейтинга и задается вопросом, как она дошла до такого состояния. Как мог такой ветеран, как она, тот, кто когда-то был признан лучшим менеджером года, получить такие негативные оценки? Раньше она наслаждалась своей ролью, но теперь все кажется вышедшим из-под контроля. Ее работа постоянно перестраивается в результате масштабного реинжиниринга процессов, цифровизации, инициатив agile, а в последнее время и удаленной работы, поэтому она постоянно чувствует себя как минимум на шаг позади.

Количество изменений, произошедших всего за несколько последних лет, просто ошеломляет. Руководящий уровень над ней был устранен, что удвоило размер ее команды, и почти половина людей теперь работает над проектами, которые ведут другие менеджеры. Раньше она и ее команда встречались в ее офисе для анализа прогресса, но теперь у нее нет офиса, и для того чтобы узнать, как идут дела у сотрудников, ей приходится участвовать в их совещаниях, что заставляет ее чувствовать себя скорее наблюдателем, чем начальником. Она больше не чувствует себя в курсе всех дел, и при этом у нее тот же набор обязанностей по работе с персоналом, что и раньше: предоставление отзывов о работе, корректировка зарплаты, прием на работу и увольнение, участие в обсуждении карьеры.

Мало того, от нее требуют еще большего. Например, поскольку ее компания быстро переходит на цифровые технологии, она отвечает за повышение технических навыков своих сотрудников. Это вызывает у нее дискомфорт, потому что многие члены ее команды чувствуют угрозу. Когда она говорит с ними об этом, от нее ожидают бесконечного сочувствия - то, что никогда не было ее сильной стороной. Она должна искать разнообразные таланты и создавать атмосферу психологической безопасности, одновременно сокращая штат подразделения. Она понимает, почему все эти вещи важны, но это не то, на что она подписалась, когда стала менеджером, и она просто не уверена, что у нее хватит эмоциональной энергии справиться с этим.

Что случилось со стабильной, четко определенной работой, которую она так хорошо выполняла в течение долгого времени? Что случилось с властью и статусом, которые сопутствовали этой работе? Проблема в ней самой? Она просто больше не в состоянии соответствовать меняющимся требованиям. Является ли она теперь частью "застывшей середины" - того порицаемого слоя руководства, который препятствует изменениям, а не способствует им?

У Марии, как и у нескольких реальных людей, с которыми мы встречались в своей работе, нет ответов на эти вопросы. Все, что она понимает, - это то, что она разочарована, несчастна и перегружена.

Как и многие менеджеры в различных компаниях.

Ирония заключается в том, что на самом деле мы нуждаемся в великих людях-лидерах больше, чем когда-либо. Например, компания Microsoft обнаружила, что когда менеджеры помогают командам расставлять приоритеты, воспитывают их культуру и поддерживают баланс между работой и личной жизнью, сотрудники чувствуют себя более связанными и более позитивно относятся к своей работе. Консалтинговая компания O.C. Tanner также обнаружила, что еженедельные встречи с руководителями тет-а-тет в нестабильные времена приводят к повышению вовлеченности на 54%, повышению производительности на 31%, снижению выгорания на 15% и депрессии на 16% среди сотрудников. По данным McKinsey, хорошие отношения с руководителями являются главным фактором удовлетворенности сотрудников работой, что, в свою очередь, является вторым по значимости фактором, определяющим их общее благополучие.

И наоборот, плохие менеджеры могут значительно ухудшить показатели удержания и вовлеченности: 75% участников исследования McKinsey сообщили, что самым стрессовым аспектом их работы был их непосредственный начальник. Как говорится, люди приходят в компании, а уходят от своих менеджеров.

Что-то явно нарушено. Если менеджеры по-прежнему важны, но их традиционная роль устарела, то, очевидно, пришло время перемен.

В этой статье мы приведем доводы в пользу переопределения и даже разделения роли, а не просто продолжения ее развития, что является потенциально дорогостоящим и губительным курсом действий. Но сначала давайте кратко проанализируем волны инноваций, которые привели нас к этой кризисной точке.

Первая волна реинжиниринг процессов началась примерно в 1990 году и продолжалась до начала 2000-х годов. Она была направлена на устранение бюрократии и повышение операционной эффективности. С помощью консалтинговых фирм, которые разработали практику такой работы, компании глобализировали и передавали свои процессы на аутсорсинг, выравнивали иерархию и во многих случаях ставили оставшихся менеджеров на роли "игроков-тренеров", которые должны были брать на себя задачи работников. Эти изменения привели к снижению затрат, но при этом значительно усложнили жизнь менеджерам. Теперь у них были более широкие обязанности и значительно большие команды, которыми они должны были руководить, а также от них требовалось лично посвящать себя проектам и клиентам.

Следующая волна инноваций, оцифровка, пришла примерно в 2010 году. Многообещающая, она демократизировала доступ к информации и людям, но при этом подорвала традиционные источники управленческой власти. Генеральные директора и другие высшие руководители теперь могли напрямую общаться со всем своим трудовым коллективом, делиться стратегиями, приоритетами, важными новостями и реагировать на проблемы. Перестав быть необходимой частью информационного цикла, менеджеры начали ощущать потерю власти, контроля и статуса.

Затем появилось движение agile и его процессные изменения, которые компании начали внедрять в середине и конце 2010-х годов. Его целью было сокращение сроков и ускорение инноваций за счет использования внутренних рынков в рамках всей организации для подбора специалистов и быстрого формирования проектных групп по мере необходимости. В результате руководители начали терять связь со своими подчиненными, которые теперь проводили большую часть времени под ротационным надзором руководителей проектов, к которым они были временно прикреплены. А поскольку кандидатов можно было подобрать к вакансиям через Интернет, менеджеры потеряли власть и авторитет, связанные с посредничеством в организации карьерных возможностей для своих сотрудников.

Наконец, четвертая волна пришла в 2020 году вместе с пандемией, когда у компаний и сотрудников появилась возможность гибкого графика работы. Это был переломный момент. Он кардинально изменил то, как и где выполняется работа. Когда сотрудники перстали быть привязанными к физическому рабочему месту, менеджеры утратили привычный жесткий контроль над работой и поведением сотрудников, а сотрудники начали осознавать, что они могут использовать более широкий спектр вариантов работы, далеко выходящий за рамки расстояния до дома. Эти изменения были свободными, но они стали еще более тяжелым бременем для менеджеров, от которых, как и прежде, ожидалось, что они будут культивировать эмпатические отношения,позволяющие привлекать и удерживать сотрудников.

Три фундаментальных сдвига в роли менеджеров сегодня:

Эти изменения расширили возможности сотрудников, что, конечно, хорошо. Но они также изменили и то, как менеджеры обеспечивают производительность. Организации начинают это понимать. Когда мы попросили руководителей 60 компаний, участвовавших в нашем исследовании, перечислить наиболее важные области, на которых руководителям необходимо сосредоточиться сегодня, их ответы были следующими: наставничество, общение и благополучие сотрудников.

Некоторые организации предприняли целенаправленные шаги по переосмыслению роли руководителя. Давайте посмотрим на трансформационные изменения, которые произошли в трех совершенно разных компаниях в банковской сфере, технологиях и телекоммуникациях.

Формирование новых навыков в масштабах компании.

Большинство компаний считают своих топ-лидеров людьми, которые осуществляют изменения, и в результате готовы тратить миллионы на их развитие. Теория гласит, что управленческие уровни ниже высшего руководства застыли на месте и будут сопротивляться переменам. Но руководители Standard Chartered - розничного банка со штаб-квартирой в Лондоне и более чем 750 филиалами в 50 с лишним странах - недавно начали думать по-другому. Они решили, что их 14 000 менеджеров среднего звена будут играть центральную роль в росте банка.

Вместо того чтобы полностью пересматривать работу, команда руководителей начала с основных шагов: изменила название роли, создала процесс аккредитации и укрепила чувство управленческого сообщества. Менеджеры стали "лидерами персонала", что стало признанием того, насколько важно уметь грамотно выстраивать отношения в коллективе. Коме того, новый процесс аккредитации оценивал способности, ориентированные на будущее, такие как стимулирование карьерного роста, построение доверия с сотрудниками, умение согласовывать работу команд и способность принимать смелые решения. А исполнительная команда работала над укреплением коллектива, применяя опыт лидеров для решения проблем компании. Например, когда в ходе заполнения 10 вакансий когорта руководителей не смогла нанять никого из представленной группы, исполнительная команда не стала критиковать эту группу, а воспользовалась возможностью спросить у коллектива: "Как мы можем поддержать вас в том, чтобы сделать ваши команды более разнообразными?".

Перестройка процессов и систем

В 2013 году, став новым директором по персоналу IBM, Дайан поняла, что для поддержки масштабных преобразований, начатых тогдашним генеральным директором Джинни Рометти, компании нужен менеджер другого типа. В течение следующих пяти лет IBM собиралась изменить 50% своего продуктового портфеля, перейти на несколько растущих направлений бизнеса (среди них облако, искусственный интеллект, кибербезопасность и блокчейн) и перейти от лицензирования программного обеспечения к программному обеспечению как услуге. На всемирном собрании акционеров Рометти объявила, что все сотрудники должны будут не только развивать новые навыки, но и учиться работать по-другому. Компания будет строить культуру, оптимизированную для инноваций и скорости их применения. Для этого ее руководители должны возглавить работу по переподготовке, адаптировать свой стиль управления к гибким методам работы и вовлечь всех сотрудников в этот процесс.
Это означало сделать три вещи:
освободить менеджеров от дополнительных обязанностей путем цифрового преобразования их работы;
вооружить их новыми навыками;
обеспечить их подотчетность с помощью системы развития производительности, основанной на метриках.


Самой важной целью была вовлеченность сотрудников: На долю менеджеров приходится 70% разницы в этом показателе.

Компании требовалось, чтобы менеджеры руководили переподготовкой, адаптировали свои стили к agile-методам и вовлекали всех сотрудников в процесс.

HR-служба внедрила искусственный интеллект для устранения административной работы, такой как утверждение отчетов о расходах или перевод сотрудников в новое подразделение. Было внедрено персонализированное цифровое обучение, чтобы менеджеры могли получить доступ к поддержке на своих мобильных телефонах - например, для своевременного получения рекомендаций по подготовке к сложным разговорам. Новые программы, основанные на искусственном интеллекте, также помогли менеджерам принимать более взвешенные кадровые решения и выявлять такие проблемы, как риск оттока кадров. Советник, управляемый искусственным интеллектом, облегчил руководителям определение размера повышения заработной платы. Он учитывает не только результаты работы и рыночные разрывы в оплате труда, но и внутренние данные о текучести кадров по квалификации, текущий внешний спрос на квалификацию каждого сотрудника (взятый из объявлений конкурентов о вакансиях) и будущий спрос.

Теперь, когда менеджеры обсуждают с сотрудниками размер заработной платы, они могут с уверенностью объяснить обоснованность своих решений, помочь членам команды понять, насколько востребованы их навыки, и, что самое важное, сосредоточиться на поддержке сотрудников в процессе развития их способностей, соответствующих рынку, и ускорения их карьерного роста.

Как и Standard Chartered, IBM также ввела аккредитацию для руководителей, основанную на новой учебной программе. Эффект оказался значительным: менеджеры, получившие эту аккредитацию, сегодня на пять баллов выше оценивают вовлеченность сотрудников, чем те, кто ее не получил.

Кроме того, IBM требует, чтобы менеджеры получали "лицензии" на ключевые виды деятельности, проходя внутреннюю программу сертификации. Лицензии на прием на работу, например, предназначены для того, чтобы менеджеры объективно и непредвзято отбирали кандидатов, предоставляли им хорошо продуманный опыт и в конечном итоге принимали на работу сотрудников высокого уровня. Здесь также наблюдается значительный эффект: сотрудники, нанятые лицензированными менеджерами, на 7% чаще превосходят ожидания в течение шести месяцев и на 45% реже покидают компанию в течение первого года, чем другие сотрудники. Эти цифры много значат для компании, которая принимает на работу более 50 000 человек в год.

Одним из основных изменений является сознательный переход от управления эффективностью к ее развитию. Новая система отражает не только результаты бизнеса, но также менталитет и навыки, необходимые для управления на современном рабочем месте.

В ее основе лежит обратная связь. Членов команды спрашивают, создают ли их руководители среду, способствующую откровенному общению.

• Предоставляют ли они частую и содержательную обратную связь?
• Помогают ли они в развитии навыков, необходимых на рынке?
• Являются ли они эффективными карьерными наставниками?

В то же время отдел кадров собирает метрики по многообразию и инклюзивности, отсеву сотрудников с рисками и недостаточному развитию навыков. Затем компания объединяет эти показатели с данными опросов и вносит результаты в Индекс успешности менеджеров - приборную панель, которая позволяет менеджерам понять, насколько они соответствуют ожиданиям, и выявить потребности в обучении и "необучении". Менеджеров приглашают на программы обучения, исходя из их конкретных потребностей в развитии. Инвестиции в эти программы окупаются: люди, прошедшие хотя бы один курс за последние два года, на 20% реже оказываются в нижнем десятке индекса успешности менеджеров, в то время как вероятность оказаться там у тех, кто не проходил никаких курсов по развитию лидерских качеств, значительно выше.

IBM серьезно относится к этой идее. Менеджеры, сотрудники которых не показывают роста и постоянно отстают в работе, смещаются с руководящих должностей. Послание менеджерам компании ясно: времена изменились, и вы тоже должны измениться. Ваша дальнейшая работа в качестве руководителя тесно связана с постоянным ростом и вовлеченностью ваших сотрудников. Мы готовы оказать вам поддержку в переосмыслении традиционных методов, взглядов и привычек и внедрении тех, которые лучше подходят для новых методов работы и цифрового рабочего места.

Лидеры по работе с людьми следят за тем, чтобы сотрудники их подразделений обладали навыками и возможностями для удовлетворения текущих и будущих потребностей бизнеса. Они также помогают членам отделения разработать пути взаимодействия с другими отделениями, чтобы расширить кругозор и избежать замкнутости.


"Роль лидеров людей, - сказал нам Баденох, - заключается в том, чтобы знать людей не только по их работе, но и понимать их карьерные устремления, уметь стимулировать их мотивацию и способность генерировать идеи".

Эффективность оценивается по таким стандартам, как вовлеченность людей в их команды (измеряется Net Promoter Scores) и то, насколько хорошо они выполняют требования, среди которых количество времени, которое их сотрудники активно работают над проектами, а не "сидят на скамейке запасных".

Лидеры работы сосредоточены на потоке работы и коммерческих императивах бизнеса. Они не управляют напрямую людьми и не контролируют операционные бюджеты. Вместо этого они создают и выполняют планы работы и определяют, из каких подразделений их выполнять. Деятельность этих лидеров оценивается по таким стандартам, как четкость планирования, качество сметы и соблюдение сроков и бюджета при реализации проектов.

Чтобы лучше справиться с тем, что она называет новым "уравнением работы", телекоммуникационная компания Telstra выровняла свою иерархию и разделила традиционную роль менеджера на две должности: одна занимается людьми, а другая - процессами. Эти два типа менеджеров равны и тесно координируют свои действия друг с другом.

В Telstra ни одна из групп руководителей не находится в подчинении у другой. Их зарплаты одинаковы, и они на равных участвуют в работе группы высшего руководства. Вместе они определяют то, что Баденох называет "уравнением работы", которое показывает, "кто работает хорошо, каковы навыки и возможности". Лидеры по работе с людьми имеют представление о динамике кадрового резерва, а лидеры по работе имеют представление о динамике рабочего процесса. Координируя свои действия с коллегами, руководители по работе с персоналом могут предвидеть нехватку навыков и определить приоритетность инвестиций в обучение или прогнозировать недостаток потенциала и необходимость найма - и все это с учетом обязательств, здоровья и благополучия сотрудников.

Эта раздвоенная модель управления не нова. Она уже много лет используется в консалтинге, где часто можно встретить разделение на руководство практикой и руководство проектами. Новым здесь является контекст. Компания Telstra доказала, что эта модель может эффективно и прибыльно работать во всех сферах деятельности в крупных компаниях, внедривших гибкую практику и гибкий график работы.

Давайте сделаем шаг назад и подумаем, где мы находимся. Примерно столетие наш подход к управлению был условно иерархическим. Это имело смысл, потому что работа была организована последовательно и по принципу силоса, рабочие места были фиксированы, рабочие места были физическими, а информация текла по нисходящей. Но это уже не так. В современном мире труда, который стал возможен благодаря цифровизации, мы отдаем приоритет маневренности, инновациям, оперативности, скорости и ценности человеческих связей. Все это требует нового подхода к управлению, о котором мы уже говорили: такого, который предполагает изменения во власти, навыках и структуре.

Мы должны сделать это правильно. Ни разу в прошлом инвесторы не обращали такого пристального внимания на человеческий капитал корпораций - проверяя Glassdoor на наличие сигналов о токсичной рабочей среде, требуя раскрытия таких показателей, как многообразие и текучесть кадров. Будучи хранителями культуры, менеджеры являются жизненной силой организаций. Нынешнее состояние перегруженных, растерянных и недостаточно квалифицированных менеджеров создает значительный риск не только для производительности и благополучия сотрудников, но и для репутации бренда.

Иногда требуется толчок, такой как новые титулы в Telstra и Standard Chartered, или индекс успешности менеджеров в IBM, чтобы дать сигнал о том, что грядут перемены. Но в любом случае путь к устойчивым изменениям в поведении очень долгий. Опыт Telstra показывает нам преимущества радикально новой организационной структуры, а опыт Standard Chartered и IBM свидетельствует о том, что, как минимум, компании могут предпринять целенаправленные шаги для изменения мышления, энергии и фокуса менеджеров. С помощью таких действий - которые институционализируют изменения - мы можем гарантировать, что люди получат руководство, которое им необходимо в новом мире работы.