Научитесь считывать ключевую информацию о кандидате или сотруднике за минуту общения. Бесплатный трехдневный вебинар 24, 25, 26 января
1

Перегруженность совместной работой снижает производительность труда

В ответ на это перспективные организации предпринимают меры по защите сотрудников от объема требований к совместной работе, используя анализ организационных сетей (ONA).

Например:

1

Две крупные организации в области биологических наук использовали сетевой анализ для систематического анализа данных календаря и выявления способов сокращения избыточного времени на совещания.

2

Одна глобальная организация, занимающаяся разработкой программного обеспечения, сосредоточилась на электронной почте, чтобы сократить объем, длину и количество лишних сообщений.

3

Всемирно известная страховая организация использовала сетевой анализ для выявления наиболее перегруженных сотрудников и обучения их методам снижения перегрузки.

4

И, что более сомнительно, одна глобальная организация по оказанию услуг внедрила кнопку 60-секундного тайм-аута. После особенно трудного периода сотрудники могут нажать кнопку, которая дает другим знать, что они берут перерыв на размышления. В течение этих 60 секунд сотрудники практикуют некоторые аспекты осознанности - хотя стоит задуматься, не напоминает ли это наложение пластыря на ампутированную конечность.


Такое сосредоточение исключительно на количестве требований к совместной работе упускает из вида два важных фактора перегрузки совместной работы:
1) неэффективность и последующие когнитивные издержки переключения в рамках культуры общения "всегда на связи"
2) личные мотивы, которые заставляют всех нас слишком быстро включаться в совместную работу.
2

Снижение неэффективности культуры "всегда на связи"

сожалению, пандемия Ковида привела к росту затрат на коммутацию. Совещания сократились с одного часа до 30 минут, так как большинство пытается уместить больше совместной работы в один день. IMs стали более частым источником затрат на переключение, причем обмен сообщениями продолжается до глубокой ночи - например, в одной компании наблюдалось увеличение IMs на 52% в период с 18:00 до 00:00 ночи.

Исследования Connected Commons за последнее десятилетие, посвященные перегрузке совместной работы, показывают, что более эффективные сотрудники - те, кто оказывает наибольшее влияние на работу в сети и отнимает меньше всего времени у людей, - отличаются отчасти тем, как они структурируют свою работу, чтобы снизить коварные затраты на "постоянную занятость". Эти люди способны быть на 18-24% более эффективными, чем их коллеги, благодаря таким действиям, как:

ненормированный график утомляемость стресс тревожность
  1. Выделение времени на размышления в соответствии с оптимальными личными ритмами. Для некоторых это означает отвечать на электронные письма первым делом утром, а затем выделить два часа на размышления. Для других это означает заниматься творческой работой раньше, а отвечать на электронную почту тремя блоками по 30 минут в течение дня.
  2. Использование правил сортировки в электронной почте. Электронная почта порождает электронную почту, и мы все склонны отвечать на быстрый запрос, который мы можем с удовольствием решить. Более эффективные люди склонны распределять электронные письма по различным категориям, чтобы обрабатывать их в определенный момент времени, а не допускать постоянных сбоев.
  3. Использование "постоянных" совещаний для более быстрого решения проблем в команде. Более эффективные руководители используют еженедельные точки соприкосновения для обсуждения разовых вопросов, а не позволяют лишним сбоям возникать от случая к случаю. Члены команды размещают проблемы на платформах для совместной работы, таких как Slack или Microsoft Teams, и команде предлагается решить то, что они могут, до совещаний. Со временем руководители обнаруживают, что количество разовых вопросов, проходящих через них, значительно сокращается, поскольку команда лучше знает, к кому и за чем обращаться.

3

Организационные действия, которые могут сократить расходы на переключение.

Компании могут многое сделать на организационном уровне для снижения неэффективности затрат на переключение, чтобы сотрудники могли добиться успеха. Например, когда началась пандемия Ковида, такие инструменты, как Zoom и Slack, становились все более важными методами совместной работы. Компания Uber отслеживала использование этих инструментов и увидела: 1) увеличение количества встреч на 40% и увеличение среднего числа участников одной встречи на 45%; 2) увеличение количества встреч в Zoom и сообщений в Slack более чем в 3 раза. В результате этих взаимодействий на 30% сократилось время сосредоточенности (определяется как два с лишним часа в день непрерывного времени, которое можно посвятить задаче или проекту). Между тем, команда Uberобнаружила тесную взаимосвязь между количеством времени, которое сотрудники уделяют работе, и их производительностью, измеряемой в опросах сотрудников. Данные показали, что существует "ловушка" перегрузки совместной работой, когда люди планируют и участвуют в большем количестве встреч, чтобы быть более продуктивными. Эти встречи вытесняют время сосредоточенности, что в результате может сделать сотрудников менее продуктивными.

Хотя эксперименты Uber еще не завершены, они показывают, что для борьбы с перегрузкой, связанной с совместной работой, необходимы как информация, так и возможности. Информация необходима, чтобы предоставить сотрудникам контекст для действий, но сама по себе она недостаточна, поскольку не обеспечивает канал для действий. Конкретные меры - такие как приложения для фокусировки внимания и дизайн рабочего пространства - могут способствовать более эффективному сотрудничеству, но сотрудники могут не использовать их в полной мере, если они не понимают контекста, в котором они важны. Чтобы добиться реальных изменений, необходимы как инструменты, так и контекст.

По мере продвижения к 2021 году Uber объединяет информацию с возможностями, чтобы помочь своим сотрудникам более эффективно сотрудничать, повысить эффективность их работы и улучшить их благосостояние. Компания включает информацию и советы о сотрудничестве (полученные от аналитиков и других команд) в общекорпоративные собрания и коммуникации, ресурсы для повышения квалификации менеджеров и информационные бюллетени для сотрудников. В то же время они продолжают расширять возможности своих команд с помощью инструментов и приложений.

4

Враг также в зеркале

Мы все слишком часто вступаем в сотрудничество, что происходит в микромоменты, когда поступает просьба или когда мы видим возможность, в которой, как мы знаем, мы могли бы помочь, даже если знаем, что не должны этого делать. Большинство людей сталкивались с ситуацией, когда их просят сделать что-то, и они всеми фибрами своего существа знают, что должны сказать "нет", но в нано-секунду убеждают себя, почему они все-таки должны это сделать. Они бросаются в работу, а через шесть недель удивляются, почему у них никогда не было времени на интересную им работу.

Наши исследования, проведенные за последнее десятилетие, показывают, что это самый значительный фактор перегрузки личной жизни совместной работой - и самая трудноизменяемая тенденция. Нас побуждают к действию глубинные мотивы и способы работы, которые мы усвоили еще в школе. А реальность такова, что перегрузка, связанная с сотрудничеством, коварна. Нам приятно чувствовать, что мы важны и находимся в гуще событий - до тех пор, пока это не происходит.

Людям необходимо защищаться от:
Идентичности и репутационных триггеров, таких как желание помогать другим, чувство удовлетворения от достижений, желание быть влиятельным/признанным или беспокойство о том, чтобы считаться хорошим коллегой и участником.
Тревога и потребность в контроле - такие триггеры, как страх потерять контроль над проектом или результатом, потребность в завершении, нелюбовь к двусмысленности и страх упустить что-то (FOMO).

4

Организационные действия, которые могут уменьшить перегрузку, связанную с самоконтролем

Один из конкретных примеров, ориентированный на производственных работников и сотрудников передовой линии, был назван "Вторник заботы". В рамках этой еженедельной акции всем руководителям были направлены целевые, приоритетные и целенаправленные напоминания для поддержания общего благополучия и динамики коллектива. Каждое целевое сообщение фокусировалось на том, что лидеру необходимо "знать", и на быстрых советах о том, что "делать" - при этом фокус каждую неделю менялся от заботы о себе к заботе о других и к заботе о бизнесе. Например, недавнее сообщение Take Care Tuesday - "Позаботьтесь о бизнесе" - напомнило лидерам о том, что четкая и последовательная коммуникация необходима во времена перемен, и предложило следующие советы "что делать":


  1. Расскажите историю, которая позволит другим представить, где мы должны быть и где мы находимся в настоящее время.
  2. Продолжайте захватывать сердца и умы, рассказывая, почему вы считаете изменения важными.
  3. Дайте время на вопросы и размышления.

Эти прямые напоминания с практическими шагами и ссылками на дополнительные ресурсы на регулярной основе были хорошо восприняты руководителями и сотрудниками.

Это был важный шаг. На том этапе развития пандемии Ковида большинство организаций были больше озабочены привлечением виртуальных сотрудников путем увеличения количества встреч и электронныхписем. В отличие от них, компания General Mills располагала соответствующими аналитическими данными, чтобы понять, что это было бы абсолютно неправильным решением - корреляция между временными промежутками, негативным настроением и усталостью сотрудников составила 0,55, что означает очень значительное влияние перегрузки совместной работой на самочувствие сотрудников.

Решение заключалось в том, чтобы помочь людям по-другому структурировать время, а не приглашать их на большее количество совещаний. Хотя это не единственное решение, General Mills продолжает использовать данные, чтобы помочь командам и отдельным сотрудникам лучше справляться с меняющимся характером требований к совместной работе, особенно когда новые команды готовятся к более гибридной и гибкой рабочей среде.

ненормированный график утомляемость тайм-менеджмент

На основе этих аналитических данных были разработаны три ключевых действия:

1
Внедрение политики "свободных пятниц". Сотрудников проинструктировали оставлять свои календари заблокированными с 14:00 каждую пятницу, чтобы обеспечить специальное пространство для "глубокой работы", переписки по электронной почте и восстановления сил.

2
Началось более частое проведение опросов на предмет благополучия и стресса. Целевые действия появились в результате быстрого прослушивания сотрудников. Одним из действий, предпринятых по результатам этих опросов, стало более частое и наглядное напоминание сотрудникам со стороны высшего руководства о приоритете только самой важной работы и сосредоточенности на уходе за собой. В качестве примера можно привести видеообращения и более частое проведение незаписанных и подлинных диалогов со своими командами (и компанией), в которых они подчеркивали необходимость расстановки приоритетов, заботы о себе и мышления, основанного на тестировании и обучении.

3
Разработка и внедрение тренингов и инструментов "Способы работы" для подразделений с высоким уровнем сотрудничества, стресса и негативного настроения. Мероприятия в рамках программы "Способы работы" начинались с информирования руководителей о состоянии сотрудничества и настроения среди сотрудников и начала диалога о том, как организация может действовать по-другому. Затем для каждого подразделения были проведены групповые занятия, на которых преподавались более эффективные методы и способы защиты от перегрузок, связанных с совместной работой по личным мотивам.

Комплексная диагностика рабочего коллектива

Узнайте своих сотрудников до мельчайших деталей и выявите явно неэффективных!

Заглядывая в будущее

Сотрудники всех уровней ощущают на себе нагрузку от перегрузки совместной работой, и конца этому не видно, поскольку мы переходим в мир работы после пандемии. При правильном применении аналитика может помочь выявить значительную эффективность в этом гиперподключенном мире работы. Ведущие организации, которые научат своих сотрудников работать более эффективно в этом контексте, получат важное преимущество как в плане производительности, так и в плане удержания сотрудников.

Понравилась статья? Еще больше материалов в нашем блоге!