Перегруженность совместной работой снижает производительность труда

Такое сосредоточение исключительно на количестве требований к совместной работе упускает из вида два важных фактора перегрузки совместной работы:
1) неэффективность и последующие когнитивные издержки переключения в рамках культуры общения "всегда на связи"
2) личные мотивы, которые заставляют всех нас слишком быстро включаться в совместную работу.

сожалению, пандемия Ковида привела к росту затрат на коммутацию. Совещания сократились с одного часа до 30 минут, так как большинство пытается уместить больше совместной работы в один день. IMs стали более частым источником затрат на переключение, причем обмен сообщениями продолжается до глубокой ночи - например, в одной компании наблюдалось увеличение IMs на 52% в период с 18:00 до 00:00 ночи.

Исследования Connected Commons за последнее десятилетие, посвященные перегрузке совместной работы, показывают, что более эффективные сотрудники - те, кто оказывает наибольшее влияние на работу в сети и отнимает меньше всего времени у людей, - отличаются отчасти тем, как они структурируют свою работу, чтобы снизить коварные затраты на "постоянную занятость". Эти люди способны быть на 18-24% более эффективными, чем их коллеги, благодаря таким действиям, как:

1. Выделение времени на размышления в соответствии с оптимальными личными ритмами. Для некоторых это означает отвечать на электронные письма первым делом утром, а затем выделить два часа на размышления. Для других это означает заниматься творческой работой раньше, а отвечать на электронную почту тремя блоками по 30 минут в течение дня.
2. Использование правил сортировки в электронной почте. Электронная почта порождает электронную почту, и мы все склонны отвечать на быстрый запрос, который мы можем с удовольствием решить. Более эффективные люди склонны распределять электронные письма по различным категориям, чтобы обрабатывать их в определенный момент времени, а не допускать постоянных сбоев.
3. Использование "постоянных" совещаний для более быстрого решения проблем в команде. Более эффективные руководители используют еженедельные точки соприкосновения для обсуждения разовых вопросов, а не позволяют лишним сбоям возникать от случая к случаю. Члены команды размещают проблемы на платформах для совместной работы, таких как Slack или Microsoft Teams, и команде предлагается решить то, что они могут, до совещаний. Со временем руководители обнаруживают, что количество разовых вопросов, проходящих через них, значительно сокращается, поскольку команда лучше знает, к кому и за чем обращаться.

Компании могут многое сделать на организационном уровне для снижения неэффективности затрат на переключение, чтобы сотрудники могли добиться успеха. Например, когда началась пандемия Ковида, такие инструменты, как Zoom и Slack, становились все более важными методами совместной работы. Компания Uber отслеживала использование этих инструментов и увидела: 1) увеличение количества встреч на 40% и увеличение среднего числа участников одной встречи на 45%; 2) увеличение количества встреч в Zoom и сообщений в Slack более чем в 3 раза. В результате этих взаимодействий на 30% сократилось время сосредоточенности (определяется как два с лишним часа в день непрерывного времени, которое можно посвятить задаче или проекту). Между тем, команда Uberобнаружила тесную взаимосвязь между количеством времени, которое сотрудники уделяют работе, и их производительностью, измеряемой в опросах сотрудников. Данные показали, что существует "ловушка" перегрузки совместной работой, когда люди планируют и участвуют в большем количестве встреч, чтобы быть более продуктивными. Эти встречи вытесняют время сосредоточенности, что в результате может сделать сотрудников менее продуктивными.

Хотя эксперименты Uber еще не завершены, они показывают, что для борьбы с перегрузкой, связанной с совместной работой, необходимы как информация, так и возможности. Информация необходима, чтобы предоставить сотрудникам контекст для действий, но сама по себе она недостаточна, поскольку не обеспечивает канал для действий. Конкретные меры - такие как приложения для фокусировки внимания и дизайн рабочего пространства - могут способствовать более эффективному сотрудничеству, но сотрудники могут не использовать их в полной мере, если они не понимают контекста, в котором они важны. Чтобы добиться реальных изменений, необходимы как инструменты, так и контекст.

По мере продвижения к 2021 году Uber объединяет информацию с возможностями, чтобы помочь своим сотрудникам более эффективно сотрудничать, повысить эффективность их работы и улучшить их благосостояние. Компания включает информацию и советы о сотрудничестве (полученные от аналитиков и других команд) в общекорпоративные собрания и коммуникации, ресурсы для повышения квалификации менеджеров и информационные бюллетени для сотрудников. В то же время они продолжают расширять возможности своих команд с помощью инструментов и приложений.

Мы все слишком часто вступаем в сотрудничество, что происходит в микромоменты, когда поступает просьба или когда мы видим возможность, в которой, как мы знаем, мы могли бы помочь, даже если знаем, что не должны этого делать. Большинство людей сталкивались с ситуацией, когда их просят сделать что-то, и они всеми фибрами своего существа знают, что должны сказать "нет", но в нано-секунду убеждают себя, почему они все-таки должны это сделать. Они бросаются в работу, а через шесть недель удивляются, почему у них никогда не было времени на интересную им работу.

Наши исследования, проведенные за последнее десятилетие, показывают, что это самый значительный фактор перегрузки личной жизни совместной работой - и самая трудноизменяемая тенденция. Нас побуждают к действию глубинные мотивы и способы работы, которые мы усвоили еще в школе. А реальность такова, что перегрузка, связанная с сотрудничеством, коварна. Нам приятно чувствовать, что мы важны и находимся в гуще событий - до тех пор, пока это не происходит.

Один из конкретных примеров, ориентированный на производственных работников и сотрудников передовой линии, был назван "Вторник заботы". В рамках этой еженедельной акции всем руководителям были направлены целевые, приоритетные и целенаправленные напоминания для поддержания общего благополучия и динамики коллектива. Каждое целевое сообщение фокусировалось на том, что лидеру необходимо "знать", и на быстрых советах о том, что "делать" - при этом фокус каждую неделю менялся от заботы о себе к заботе о других и к заботе о бизнесе. Например, недавнее сообщение Take Care Tuesday - "Позаботьтесь о бизнесе" - напомнило лидерам о том, что четкая и последовательная коммуникация необходима во времена перемен, и предложило следующие советы "что делать":

1. Расскажите историю, которая позволит другим представить, где мы должны быть и где мы находимся в настоящее время.
2. Продолжайте захватывать сердца и умы, рассказывая, почему вы считаете изменения важными.
3. Дайте время на вопросы и размышления.

Эти прямые напоминания с практическими шагами и ссылками на дополнительные ресурсы на регулярной основе были хорошо восприняты руководителями и сотрудниками.

Это был важный шаг. На том этапе развития пандемии Ковида большинство организаций были больше озабочены привлечением виртуальных сотрудников путем увеличения количества встреч и электронныхписем. В отличие от них, компания General Mills располагала соответствующими аналитическими данными, чтобы понять, что это было бы абсолютно неправильным решением - корреляция между временными промежутками, негативным настроением и усталостью сотрудников составила 0,55, что означает очень значительное влияние перегрузки совместной работой на самочувствие сотрудников.

Решение заключалось в том, чтобы помочь людям по-другому структурировать время, а не приглашать их на большее количество совещаний. Хотя это не единственное решение, General Mills продолжает использовать данные, чтобы помочь командам и отдельным сотрудникам лучше справляться с меняющимся характером требований к совместной работе, особенно когда новые команды готовятся к более гибридной и гибкой рабочей среде.

Заглядывая в будущее

Сотрудники всех уровней ощущают на себе нагрузку от перегрузки совместной работой, и конца этому не видно, поскольку мы переходим в мир работы после пандемии. При правильном применении аналитика может помочь выявить значительную эффективность в этом гиперподключенном мире работы. Ведущие организации, которые научат своих сотрудников работать более эффективно в этом контексте, получат важное преимущество как в плане производительности, так и в плане удержания сотрудников.