Одна из ошибок, которую часто совершают руководители, заключается в предположении, что если член команды не жалуется, то он счастлив на работе.
Приведем пример Анны, члена команды топ-менеджеров в крупной международной организации. По всем показателям она была очень увлечена своей работой. Она предлагала свежие идеи на совещаниях, вовремя завершала проекты и отвечала на сообщения 24 часа в сутки, на протяжении нескольких лет. Но оказалось, что параллельно с этим она подавала заявления о приеме на другую работу. Как и многих других людей, пандемия заставила ее пересмотреть свои приоритеты. За два года удаленной работы ее благонамеренный, но занятой начальник не нашел времени, чтобы пообщаться с ней о чем-то еще, кроме работы, не говорил о ее карьерном росте и игнорировал просьбы о поддержке. В результате разочарование нарастало, и она ушла, а вместе с ней ушли ее институциональные знания, отношения с клиентами и вклад в культуру команды.
Можно ли было избежать ухода Анны? Возможно. Согласно исследованию, проведенному Gallup, 52% добровольно уходящих сотрудников говорят, что их руководитель или организация могли бы сделать что-то, чтобы предотвратить их уход с работы. Хотя вы не можете заставить всех остаться, вы можете уменьшить показатели текучести кадров, если уделите время проверке своих сотрудников.
Как подготовиться к этим разговорам и что на самом деле следует сказать при встрече с сотрудником?
Сообщите своему сотруднику, что это не разговор о результатах работы или встреча для обсуждения проектов, а, скорее, ьеседа, чтобы понять, как у него идут дела и как вы можете оказать ему поддержку. Вы можете сказать:
Я хотел сказать вам, что очень ценю то, что вы работаете в нашей команде. Поскольку мы начинаем новый год/квартал/и т.д., я хотел бы выделить некоторое время, чтобы просто узнать, насколько хорошо вы чувствуете себя на работе. Конкретной повестки дня нет, но мне бы хотелось, чтобы до нашей встречи вы подумали о следующем (выберите 3-4 вопроса из приведенного ниже списка):
Как вы относитесь к работе в целом?
Какая часть вашей работы доставляет вам наибольшее удовольствие?
Какой аспект вашей работы вам нравится меньше всего?
Как вы себя чувствуете, удается ли вам совмещать работу и дом?
Что было самой большой проблемой в этом году/квартале и могу ли я сделать что-нибудь, чтобы лучше поддержать вас?
Что я могу сделать по-другому, чтобы поддержать вас и команду?
Есть ли что-то, о чем вы хотите получить от меня обратную связь?
Чувствуете ли вы, что учитесь и растете здесь? Если нет, могу ли я что-нибудь сделать, чтобы улучшить ваш опыт?
Мысленно перейдите к разговору
Наша способность слушать и общаться во многом зависит от того, в каком состоянии мы находимся, когда вступаем в разговор. Если вы торопитесь закончить проект или спешите с очередной встречи, вряд ли вы сможете сопереживать члену вашей команды. Когда вы планируете разговор, убедитесь, что у вас есть запас времени перед встречей. Рекомендуется потратить несколько минут на размышление над нижеприведенными вопросами, чтобы представить себе человека, с которым вы встречаетесь:
- Кто этот человек, с которым я буду разговаривать, и что требуется от него, чтобы каждый день выполнять свою работу;
- Каковы будут последствия для меня и нашей команды, если этот человек уйдет завтра?
Начните встречу правильно
Независимо от того, проводите ли вы встречу лично, по телефону или по видеосвязи, устраните все отвлекающие факторы. Отключите уведомления, уберите компьютер и телефон, закройте электронную почту и чаты. Преднамеренно или непреднамеренно, но ничто не закрывает обмен информацией быстрее, чем человек, который смотрит в сторону или отвечает на что-то другое во время общения.
Затем в самом начале озвучьие контекст вашей встречи. Напомните человеку, что вы здесь для того, чтобы выслушать его, понять его опыт и узнать, можно ли что-то сделать для улучшения условий его работы. Начните с того, что задайте один из вопросов, которые вы перечислили в своем электронном письме. Можно начать с какого-либо общего вопроса, чтобы завязать разговор, а затем перейти к более глубоким темам.
Задавайте вопросы, а затем внимательно слушайте
Часто перед проведением беседы с сотрудником руководители беспокоятся: "А что если мой сотрудник поднимет проблему, которую я не могу решить, или попросит прибавки к зарпдате или повышения, которое я не могу ему дать?". Следует помнить, что всегда лучше понять, что происходит, чем игнорировать это. И часто такое выслушивание проблем помогает решить их или, как минимум, наметить пути мх решения.
Часто тревожные руководители начинают разговор, ожидая худшего, в то время как на самом деле все идет хорошо.
Когда член вашей команды делится своим опытом, (действительно) слушайте. Затем прозондируйте сказанное, отмечая основные пункты и проанлизируйте.
"Мне очень нравится работать дома, я чувствую, что мы гораздо более эффективны как команда".
- Отметьте: "Приятно слышать, я чувствую то же самое".
- Поразмышляйте: "Что, на ваш взгляд, изменило ситуацию?".
"Мне очень понравилось работать над запуском нового приложения!".
- Отметить: "Я рад это слышать. Мне нравится, с каким интересом вы ты это делаете".
- Поразмышляйте: "Что вам больше всего понравилось в работе над ним?".
Ищите скрытые обязательства
Если собеседник начинает делиться своими разочарованиями или жаловаться на свою работу: желание работать удаленно, отсутствие ухода за детьми и т.д., помните, что за каждой жалобой стоит претензия. Избегайте соблазна попытаться сразу предложить решение. Вместо этого выслушайте его претензию, переформулируйте ее и спросите, что вы можете сделать, чтобы решить эту проблему вместе.
"У меня такое чувство, что я каждый день участвую в безостановочных совещаниях и каждую ночь засиживаюсь до полуночи, чтобы успеть сделать свою настоящую работу".
- Перефразируйте: "Я понимаю, что вы настроены на отличную работу, и вас расстраивает, что у вас не хватает времени в течение дня, чтобы ее сделать".
- Подумайте: "Что, по вашему мнению, мы могли бы сделать, чтобы изменить эту ситуацию?".
"Мне кажется, что я каждый день делаю одно и то же и ничего не добиваюсь в своей карьере".
- Переформулируйте: "Я понял, что вы действительно стремитесь к развитию, но сейчас вам кажется, что этого не происходит".
- Поразмышляйте: "Что, по вашему мнению, мы могли бы сделать, чтобы изменить ситуацию к лучшему?".
Согласуйте следующие шаги
В последние десять минут разговора переключите свое обсуждение на следующие шаги: Если вы не успели обсудить некоторые вопросов, запланируйте встречу для продолжения обсуждения. Если вы отпределили последовательность шагов для решения проблем, изложите их в письменном виде, чтобы ваш сотрудник знал, что вы действительно его выслушали.
"Спасибо за вашу открытость на нашей сегодняшней встрече. Я очень ценю, что вы поделились со мной. Как и обещал, я собираюсь (перечислить последующие действия) и поговорить с вами снова через два месяца. И если что-то возникнет раньше, знайте, что мы всегда найдем время, чтобы встретиться".
Хотя это может показаться "лишней работой", на которую у вас может не хватить времени, на самом деле у вас нет времени на то, чтобы не провести беседу. Помните, что именно самые простые действия часто оказывают наибольшее влияние.