Прекратите тратить время людей на совещания

Собрания предоставляют людям платформу для изучения проблем, поиска новых путей и согласования действий. Они также дают возможность продемонстрировать лидерские качества, интересы и стиль управления. Однако далеко не все совещания оправдывают ваши ожидания. Спросите себя, какую отдачу вы получаете от своего участия во всех собраниях, особенно от собраний совета директоров и исполнительных органов, которые вы посещаете. Сколько времени и энергии у вас остается в вашем расписании, чтобы думать, анализировать ситуацию, генерировать идеи и взаиодействовать с коллегами вне собраний?
Некоторые организации пытаются бороться с бесполезными совещаниями, вводя дни без совещаний, предоставляя людям возможность принимать собственные решения и совершенствуя методы планирования и проведения совещаний. В лучшем случае, собрания являются целенаправленными, инклюзивными - с участием тех людей, которые действительно должны присутствовать.

1. Четко сформулируйте свои амбиции

Часто бывает так, что руководителю неясно, какой цели должно достичь собрание. Вместо фокусировки на цели председатель просто начинает встречу с любезностей, а затем зачитывает повестку дня.

Том Фасселл, генеральный директор BBC Studios, использует другой подход. Он соотносит пункты повестки дня со стратегическими приоритетами организации, чтобы сфокусировать обсуждение. Он также начинает совещания с напоминания о том, для чего они собрались. Он призывает всех высказываться, отмечая, что "на принятие решения может уйти больше времени, но быстрее принимаются лучшие решения".

Если вы хотите установить более четкие цели для своего собрания, предпримите следующие действия:

2.Решите, какие роли вы хотите играть

Многие руководители занимают на совещаниях стандартную позицию, основываясь на том, что, по их мнению, от них ожидается или что они делали раньше. Например, финансовый директор будет представлять финансовую функцию и вести обсуждения, связанные с финансами. Это может ограничить сферу вашего влияния и ваш вклад. Если вы будете сознательно определять для себя роль, которую хотите играть, вы сможете быстро обнаружить новую информацию, опровергнуть свои давние предположения и проверить сценарии, которые поначалу могут показаться невероятными. Вот несколько ролей, которые можно попробовать:

Иногда полезно открыто говорить о роли, которую вы берете на себя, хотя бы для того, чтобы побудить других последовать этому примеру. Один генеральный директор, с которым мы работали, любил распределять роли, когда сталкивался с особенно сложным вопросом. Это хорошо, если только это не становится похожим на "театр представления", в котором участники ведут разговор, будто читая по сценарию.

Если у вас есть возможность, выберите роль, которую требует обсуждение и которую вам нравится играть - например, "хранителя" при рассмотрении интеграционных проблем, связанных с приобретением. "Будьте осторожны и не играйте несколько ролей одновременно, иначе вы рискуете запутать и лишить права голоса других", - говорит Скотт Ньютон, партнер Thinking Dimensions Global Consulting и опытный советник совета директоров. Он добавляет: "Как только генеральный директор, с которым я работал, понял, что ему необходимо разделить свою роль по ведению собрания и предоставлению информации, его решения стали более действенными и четкими, а группа почувствовала себя более приверженной результатам". Используйте паузы между пунктами повестки дня или паузы в обсуждении, чтобы сигнализировать об изменении вашей роли. Помогите другим понять это, сказав: "Я меняю шляпу мышления, поэтому сосредоточусь на фактах" или: "Я бы хотел принять точку зрения клиента, слушающего этот разговор".

3.Разработайте свой наиболее заметный вклад

Для проведения эффективного совещания необходимо наличие различных точек зрения, навыков, опыта, особенно если речь идет о сложных вопросах. Задача участника совещания состоит в том, чтобы показать себя с лучшей стороны, оставаясь при этом хорошим командным игроком.

Одна руководительница, Молли*, много говорила на совещаниях, часто "крылато". Обратная связь по методу 360 градусов показала, что ее коллеги не были уверены в ценности ее вклада в работу группы. Чтобы решить эту проблему, ей помогли сосредоточиться на качестве ее вклада, а не на его количестве. Это потребовало большей подготовки и дисциплины в выборе того, когда лучше говорить, а когда слушать.

Если вы хотите внести более заметный вклад, начните с определения того, какие ваши качества могут вам в этом помочь. Это могут быть такие ваши ваши сильные стороны, как:

-Авторитет или право вносить свой вклад благодаря предыдущим успехам.
-Знание предмета.
-Способность решать проблемы, анализировать или переосмысливать их.
-Опыт других организаций, отраслей или экосистем, сталкивающихся с аналогичными проблемами.

Создайте "профили" других участников совещания.
Составьте схему их биографии, интересов, перспектив, вопросов и истории их вклада в развитие компании. Это поможет вам определить:

Используйте это понимание, чтобы предвидеть перспективы, вклад и реакцию других людей. Если нужно, постарайтесь повлиять на людей заранее. Однако не заходите слишком далеко. Быть отличным от других - это не значит, что вы выиграете, а ваши коллеги проиграют, это значит использовать свои сильные стороны, чтобы выделиться среди других. Это не должно сделать вас негибким или догматичным, нагруженным ограничивающими предположениями, которые могут оказаться неверными.

Если вы работаете в уже сложившейся команде, проанализируйте свой опыт, полученный в ходе ряда встреч, и подумайте, какие способности вам необходимо развить, чтобы внести свой особый вклад. Например, если вы регулярно занимаетесь деликатными темами, вам нужно будет внимательно слушать, чтобы полностью понять точку зрения других, прежде чем искать варианты. Или, если вы занимаетесь кризисом, изучите вопросы, опираясь на навыки решения проблем. Выработайте оптимальный способ развития этих способностей - от наблюдения за другими людьми, которые ими обладают, до создания своего личного обучающего облака из онлайн-курсов и инструментов и привлечения внешнего тренера.

4.Используйте сигналы с умом

Наблюдая за людьми во время совещания можно получать массу сигналов и подсказок об их интересах и намерениях. Кроме того, можно намеренно использовать собственные стимулы (речевые, внешние, поведенческие) для усиления собственной влиятельной позиции. К сожалению, многие руководители упускают такую возможность из-за недостатка подготовки и саморефлексии. Многим не удается также фиксировать вербальные и невербальные сигналы и подсказки от подчиненных, в результате часто они неправильно интерпретируют то, что говорится или подразумевается на совещании.

Люди часто пребывают в состоянии на "автопилоте". Их мысли находятся где-то в другом месте, они могут воспроизводить события предыдущей встречи или планировать следующую. И со временем коллеги разочаровываются в них или, что еще хуже, разочаровываются в их вкладе.

Руководитель одной из компаний, Анна, поделилась тем, как она использовала свои стимулы для укрепления позиции влияния. Она всегда тщательно продумывала, что именно она хочет передать коллегам на совещании, как ей лучше выглядеть, как можно использовать голос (высота, громкость, интонации), выражение лица, позы, жестикуляцию, какие слова применять для того, чтобы стимулировать:

• Интерес к теме.
• Решимость решить насущную проблему.
• Креативность в разработке новых идей.
• Умение слушать, распознавать и реагировать на точки зрения разных людей.
• Уверенность в ситуациях, требующих больших усилий.
• Позитивность в сложных обстоятельствах.

Она также считает, что краткое изложение действий и ключевых моментов встречи отражает лишь малую часть богатства дискуссии и динамики между людьми. Вместо этого она использовала то, что узнала во время встречи, для оценки своей команды:

• Способность достигать поставленных целей.
• Согласованность в выполнении стратегии.
• Способность принимать новые инициативы.
• Взаимодействие
• Общее настроение, здоровье и самочувствие.

Она обнаружила, что перед встречей ей было полезно записать вопросы, на которые она хотела бы получить ответы, или, по крайней мере, гипотезы, которые она хотела бы проверить. Это позволило ей начать встречу с большей целеустремленностью. Она также планировала время для размышлений - сразу после встречи и несколько дней спустя.

Стратегия управления собой в данный момент:

Ясно понимать, на чем следует сосредоточиться. Если вы четко определите темы, которые вас действительно волнуют - и которые, по вашему мнению, должны волновать группу, - вы будете более избирательны в том, какие битвы вести, а от каких лучше воздержаться.

Предвидеть триггеры. Запишите список тем ("Мы должны что-то сделать с нашим обслуживанием клиентов"), событий ("Всякий раз, когда мы пытались запустить новый продукт, все шло не так") или людей ("Всякий раз, когда они меня перебивают"), которые могут вызвать у вас эмоциональную реакцию. Затем составьте список более конструктивных реакций ("Это прошлое, сейчас мы другая организация", "Я подойду к вам после того, как закончу свою мысль, если можно").

Наклейте ярлык на свою реакцию. Когда вы чувствуете эмоциональную реакцию, обозначьте ее (мысленно), как если бы вы были беспристрастной третьей стороной. Обратите внимание на то, на чем вы сосредоточены и что вы чувствуете, признавая при этом свои ограничения (так называемое "мета-осознание"). Создайте некоторую дистанцию, даже в данный момент - посмотрите в окно, выпейте стакан воды, контролируйте свое дыхание или физически сконцентрируйтесь (ноги на полу, сидите прямо).

Перефокусируйте свое внимание. Напомните себе о своей целеустремленности и сосредоточенности, а затем постарайтесь перевести дискуссию в другое русло, перефокусировав внимание на различных способах решения поставленных вопросов.

Стать более стратегичным на совещаниях - это не значит стать самовлюбленным или сверхконкурентным. И уж точно не в том, чтобы чрезмерно планировать до такой степени, что вы станете жестким на самом совещании. Скорее, применение на практике этих пяти стратегий поможет вам быть более продуманным в своих действиях и с большей вероятностью привнести в обсуждение свое лучшее "я".