По мере того, как продолжается Великий отказ от работы, руководители продолжают бороться с тем, как нанять и удержать лучших специалистов. Чего больше всего хотят талантливые работники от своей работы? Удаленная работа и автономия? Лучшая зарплата и медицинская страховка? Возможность работать в команде и оказывать положительное влияние на жизнь других людей?
Хотя эти аспекты широко признаны важными, наше исследование указывает на дополнительный аспект наиболее привлекательных факторов, который в настоящее время не получил должного признания создание условий для того, чтобы сотрудники могли реализовывать свои увлечения вне работы. Иными словами, многие сотрудники могут быть довольны, если смогут рассматривать работу как канал для реализации своих увлечений вне работы, а рабочие места, позволяющие им это делать, могут не только привлечь талантливых сотрудников, но и помочь им сохранить свою производительность и благополучие в долгосрочной перспективе.
Как привлечь и удержать сотрудников, которые хотят реализовать свои увлечения вне работы? Опираясь на исследования, посвященные увлечениям на работе, и примеры компаний, которые помогают сотрудникам реализовать свои увлечения вне работы, мы рекомендуем создавать возможности для увлечений ваших сотрудников с помощью следующих шагов.
Что мешает сотрудникам заниматься вне работы деятельностью, которая наполняет их жизнь смыслом? Очевидно, что увлечения требуют времени - но в условиях все более насыщенного рабочего дня и постоянно растущего списка дел сотрудникам трудно его найти. Чтобы поддержать увлечения сотрудников вне работы, руководители должны работать вместе с ними над выделением этого времени.
Одним из способов выделения сотрудникам времени, необходимого для реализации их увлечений, является предоставление им больших полномочий в определении своего рабочего времени и установление четких правил, что сотрудники могут строить рабочий график в соответствии со своими увлечениями. Увлечения могут потребовать от сотрудников выделения определенного времени. Сотрудники должны знать, что они не должны испытывать чувство вины, уходя с работы, или думать, не поставит ли это под угрозу оценку их работы. Например, сотрудник одной компании всегда хотел стать футбольным тренером в команде своей дочери, но тренировки проходили каждый вторник и четверг в 17:00, в то время как его рабочее время обычно длилось как минимум до 18:00, а иногда и дольше, когда это было необходимо. Он решил обратиться за поддержкой к своему руководителю, который не только с энтузиазмом согласился обеспечить ему возможность уходить пораньше во вторник и четверг в обмен на более ранний приход, но и призвал других людей в его команде аналогичным образом просить запланированный отгул для удовлетворения нерабочих интересов.
Помимо явного поощрения сотрудников к тому, чтобы они сдвигали свой график работы в соответствии со своими увлечениями в течение рабочей недели, руководители могут предоставлять сотрудникам специальные отгулы, включая такие меры, как академический отпуск. Например, компания Adobe предлагает сотрудникам, проработавшим в компании не менее пяти лет, четыре недели оплачиваемого отпуска, чтобы "спланировать отпуск своей мечты" или "наконец-то написать роман". Google запустил программу стипендий, которая позволяет сотрудникам проводить до шести месяцев, работая в некоммерческих организациях над специальными проектами. Даже отрасли, считающиеся более традиционными, такие как инвестиционные, банкинг, начали принимать подобные решения.
Однако большего количества времени может быть недостаточно, чтобы полностью реализовать увлечения - особенно если увлечения сотрудников связаны с путешествиями или проживанием в местах с особыми характеристиками (например, рядом с пляжем для серфинга или рядом с горами для скалолазания). Поддержка увлечений может означать гибкость не только в том, "когда", но и в том, "где" работать. Например, некоторые работодатели, такие как Siemens, Twitter, приняли политику "работа из любой точки мира", которая позволяет сотрудникам выполнять свою работу в любом удобном для них месте. Если вакансии вашей компании допускают географическую гибкость, это преимущество можно преподнести как то, что позволяет сотрудникам реализовывать свои увлечения, и поможет вам привлекательно представить эти вакансии на рынке.
Подавайте пример.
Помимо простого предоставления сотрудникам гибкости, необходимой для реализации их увлечений, руководители должны убедиться в том, что сотрудники чувствуют себя комфортно, фактически используя эту гибкость. Только подумайте, как трудно заставить сотрудников использовать даже оплачиваемые дни отпуска из-за социального давления! Учитывая давние представления об "идеальном работнике" или распространенное мнение о том, что хороший сотрудник - это тот, кто посвящает все свое время и энергию исключительно работе, поддержка увлечений, не связанных с работой, требует изменения менталитета, включая явное одобрение со стороны руководителей.
Сотрудники могут опасаться, что нестандартное использование рабочего времени вызовет обратную реакцию, и могут не захотеть воспользоваться преимуществами гибкого рабочего графика. Исследования показывают, что эти опасения сотрудников вполне обоснованы. Сотрудники, которые используют гибкий график работы, чтобы сбалансировать работу и жизнь, часто сталкиваются со стигмой, негативным отношением. На этом фоне работники могут опасаться, что если они будут уделять время своим увлечениям даже в нерабочее время, то будут выглядеть менее преданными своей работе - не говоря уже о том, чтобы воспользоваться возможностью сделать это в рабочее время.
Однако стигма в отношении увлечений вне работы необоснованна. Идея о том, что не связанные с работой увлечения снижают эффективность работы, не находит поддержки. На самом деле, исследования показывают, что люди, имеющие "побочное увлечение" или другую работу, приносящую доход, выполняемую параллельно с постоянной работой, показывают более высокие результаты на своей основной работе. Это происходит потому, что подработка способствует расширению возможностей и положительным эмоциям. Увлечения аналогичным образом повышают вовлеченность. Кроме того, постоянная работа, особенно в праздники и нерабочее время, фактически приводит к обратному результату, поскольку лишает людей внутренней мотивации к работе.
Руководители могут сыграть определенную роль в развенчании мифов о нерабочих увлечениях и помочь сделать их нормальными. Например, вы можете поделиться с сотрудниками своими увлечениями вне работы. Объясните, как вы рассматриваете свои увлечения в качестве топлива, которое заряжает вас энергией для достижения наилучших результатов, и, что очень важно, расскажите сотрудникам, что они могут и должны находить время для того же.
Поощряйте сотрудников делиться своими увлечениями друг с другом.
Помимо того, что лидеры могут делиться своими собственными увлечениями, они могут предпринять шаги по установлению среди своих сотрудников норм, благоприятствующих увлечениям. Это важно для лидеров помимо того, чтобы делиться своими увлечениями, потому что сотрудники часто обращают больше внимания на то, что делают члены их команды того же уровня, а не смотрят на лидеров более высокого ранга, когда решают, какое поведение является подходящим. Если никто из команды не уделяет время своим увлечениям, маловероятно, что сотрудники начнут следовать за лидером, который это делает.
Один из способов, которым лидеры могут это сделать, - создать пространство для сотрудников, чтобы они могли делиться друг с другом своими увлечениями. Например, можно проводить еженедельные лабораторные собрания, на которых каждый член команды может рассказать о том, чем он увлекается вне работы, и впоследствии поощрять людей заниматься этими увлечениями вне работы в последующие недели и месяцы. Руководители могут создать каналы, посвященные нерабочим увлечениям, где члены группы могут публиковать информацию о своих увлечениях и получать одобрение от других.
Помимо пользы для отдельных сотрудников, создание возможностей для людей поделиться друг с другом своими увлечениями может также укрепить социальные связи между коллегами, сделав работу более личной. Поочередное раскрытие личных интересов может помочь создать ощущение близости между людьми и заложить основу для позитивных отношений.
Возможности для увлечений могут стать новым способом для компаний с большим количеством удаленных работников сосредоточиться на укреплении социальных связей между коллегами. Многие компании, не имеющие офисов, пытаются объединить людей для построения отношений с помощью таких преимуществ, как выездные мероприятия в масштабах всей компании. Например, удаленная компания Buffer, специализирующаяся на социальных сетях, оплачивает своим сотрудникам совместные поездки по всему миру. Вместо того чтобы создавать такие выездные мероприятия только для развлечений и игр, компании могут использовать их для того, чтобы дать сотрудникам возможность реализовать существующие или изучить новые увлечения. Например, компании могут оплатить заинтересованным сотрудникам встречу и посещение кулинарного мастер-класса, экскурсию или изучение нового языка. Когда сотрудники работают вне офиса, возможности для увлечений могут создавать новый совместный опыт, который генерирует позитив и помогает коллегам оставаться на связи, даже если они работают в разных часовых поясах.
Потратьте деньги, чтобы решить проблему.
Учитывая положительное влияние увлеченности на производительность труда, все больше компаний начинают финансово поддерживать увлечения вне работы. Расходы на эти программы легко компенсируются за счет дополнительной мотивации и приверженности, которые сотрудники впоследствии приносят на работу.
Например, сотрудники компании Edelman могут подать заявку на финансирование в размере до 2 500 долларов США, чтобы посвятить себя делу, которое им интересно, или на "Edelman Escape" - недельный перерыв в работе и стипендию в размере 1 500 долларов США для получения опыта. Компания Betabrand, производящая одежду, оплачивает своим сотрудникам поездку в страну, которую они всегда мечтали посетить - увидеть, где родилась их бабушка, или отправиться в Париж в поисках романтики - в рамках своей программы Flyaway. Компания по разработке программного обеспечения FullContac предлагает практику под названием "Оплачиваемый отпуск", включающую стипендию в размере 7500 долларов США в дополнение к оплачиваемому отпуску, который сотрудники могут использовать на любые цели, с одним условием: они должны отвлечься и заняться чем-то совершенно не связанным с работой. В качестве другого примера того, как помочь сотрудникам найти себе увлечение вне работы, можно привести компанию Hinge, которая предоставляет каждому сотруднику 200 долларов на свидания.
Руководители также могут предложить стипендии на обучение, предоставляя сотрудникам средства на саморазвитие. Например, Reddit предоставляет сотрудникам средства на личное и профессиональное развитие, которые покрывают занятия по любым интересам, независимо от того, связаны они с работой или нет. Учитывая, что увлечения вне работы могут способствовать творчеству и инновациям на работе, стипендии на обучение по темам, не имеющим прямого отношения к работе сотрудника, могут принести пользу организации.
Гибкость в графике работы часто рассматривается как решение для "обязательных условий" жизни, например, родителей, которые должны забирать своих детей из детского сада и поэтому используют гибкий график для переноса части работы со второй половины дня на вечер, или сотрудников, которые живут далеко и поэтому используют гибкость графика чтобы избежать длительных поездок на работу. Наряду с этим, мы считаем, что гибкий график может использоваться и для того чтобы давать сотрудникам возможность заниматься своими увлечениями. Тогда они будут приходить на работу воодушевленными.
Гибкость графика и поддержка, как социальная, так и финансовая, позволяющая людям найти в своей жизни место для увлечений вне работы, может сделать рабочее место в вашей компании более привлекательным, а сотрудники станут более мотивированными, приверженными и лояльными.