Для изучения этих проблем был проведен ряд количественных и качественных исследований, включая анализ данных о мобильных приложениях из магазинов приложений в более чем 50 странах, нормативных документов и инвестиционных записей, а также было проведено более 100 часов интервью с руководителями таких компаний-платформ, как Xiaomi, Dropbox и ByteDance.
В результате проведенного исследования были определены три важнейшие области, которые следует учитывать компаниям-платформам при выходе на международный рынок: стратегия привлечения пользователей, организационная структура и бизнес-среда.
Стратегия привлечения пользователей.
Бизнес-модели платформ, как правило, в значительной степени зависят от сетевых эффектов для расширения базы пользователей. К сожалению,как показали исследования, сетевые эффекты имеют тенденцию снижаться при пересечении границ. Например, китайские пользователи на сайте потокового вещания Bilibili могут привлечь других китайских пользователей, но они вряд ли привлекут много зарубежных пользователей, что ограничивает возможности платформы по расширению за пределами Китая. Для расширения за пределы существующей сети клиентов необходимы более согласованные стратегии привлечения пользователей.
В частности, юыло обнаружено несколько распространенных "подводных камней", которые могут помешать платформам привлекать местных клиентов. Во-первых, хотя многие платформы в значительной степени полагаются на алгоритмы, призванные автоматизировать привлечение пользователей, это не та проблема, которую можно решить только с помощью искусственного интеллекта. Эти алгоритмы ИИ могут помочь платформам нацелить контент на пользователей в их родной стране, но более традиционные меры, такие как маркетинговые исследования или онлайн-эксперименты, часто имеют решающее значение при выходе на новые рынки, по которым у платформ, скорее всего, меньше соответствующих данных.
Например, хотя дочерняя компания Alibaba Lazada имела доступ к продвинутым поисковым рекомендациям на основе искусственного интеллекта, на многих мировых рынках ее опередил гораздо более мелкий Shopee, который больше полагался на местные управленческие знания, чем на импортные технологические решения. Аналогичным образом, хотя такие платформы, как TikTok и Twitch, известны своим мощным алгоритмическим таргетингом контента, они привлекают пользователей со всего мира, дополняя эти системы инвестициями в поиск локализованного контента, такого как музыка, новости, рецепты, шутки, советы по фитнесу и медицинские консультации, которые соответствуют уникальным потребностям и интересам различных сегментов потребителей.
Кроме того, компании, работающие с платформами, должны уделять первоочередное внимание приобретению не только конечных пользователей, но и создателей контента, стримеров, продавцо или комплементаторов контентов, которые будут наполнять их платформы. В то время как зрелые платформы легко привлекают дополнительных пользователей, новым платформам, возможно, придется инвестировать значительные ресурсы в привлечение таких партнеров. YouTube, например, довольно успешно привлекает как пользователей, так и комплементаторов в разных странах, в то время как TikTok разместил на своей платформе платных создателей контента на многих международных рынках. Другие платформы, такие как Clash, начинали с того, что платили всем своим комплементаторам. Платформы могут также рассмотреть возможность предложить существенную поддержку своим комплементатора в обмен на эксклюзивный контент в ведущих категориях рынка своей страны, поскольку такие альянсы могут помочь создать четкое позиционирование на рынке, которое необходимо для привлечения и удержания пользователей.
Наконец, многие платформенные компании пытаются возглавить глобальную экспансию с помощью однородных команд руководителей, набранных в своих странах. Эти лидеры часто имеют ограниченное знакомство с иностранными рынками, что тормозит усилия по международному росту. Как показывает борьба между Lazada и Shopee, очень важно наделять полномочиями местных менеджеров, которые лучше понимают и адаптируются к потребностям конкретной страны. Например, местные менеджеры Shopee применили такие тактики, как введение "геймифицированного" опыта покупок, привлекательного для определенных категорий покупателей, разработка кампаний, посвященных таким праздникам, как Ид, и партнерство с местными знаменитостями, такими как BlackPink. Действительно, даже такие чисто цифровые платформы, как Dropbox и Salesforcе (которым не требуется никакой физической инфраструктуры на своих международных рынках), начали открывать офисы по всему миру - и наделять местных специалистов полномочиями по руководству этими офисами - чтобы помочь им быть в курсе меняющихся потребностей местных клиентов.
Организационная структура.
Поскольку большая часть стоимости платформы создается наполнителями контентов, многие из этих компаний способны очень быстро расти, сохраняя относительно плоскую организационную структуру. Но по мере расширения бизнеса платформы в нескольких странах, эти плоские структуры могут стать недостаточными для управления особенностями каждого рынка. Чтобы удовлетворить разнообразные и быстро меняющиеся местные потребности, компании могут внедрять различные функциональные возможности, различные интерфейсы и даже совершенно отдельные платформы для разных рынков (в некоторых случаях это может происходить за счет внутренних разработок, а в других компания может приобрести местного конкурента).
Например, голландская платформа доставки еды Just Eat Takeaway управляет различными платформами с уникальными функциями и брендами на разных международных рынках, включая Grubhub, SkipTheDishes, Just Eat и другие. Аналогичным образом, ByteDance сохраняет Douyin и TikTok полностью разделенными, с независимыми командами менеджеров для каждого бренда.Координация такого динамичного портфеля платформ с многочисленными заинтересованными сторонами в разных странах, как правило, требует гораздо более сложной организационной структуры, чем это необходимо для управления бизнесом на одном рынке.
Чтобы справиться с этой сложной задачей и опередить местных конкурентов, избегая при этом разрушительной внутренней конкуренции и дублирования работы, некоторые компании-платформы начали использовать модульную структуру.Это означает архитектуру, в которой общие компоненты продукта (например, поисковые рекомендации, платежные системы, алгоритмы и т.д.) и операционные возможности (например, привлечение пользователей, маркетинг, монетизация, изучение клиентов и т.д.) централизованы в специализированных подразделениях, что позволяет глобальным командам настраивать и расширять эти функции для своих конкретных нужд.
Концепция "средней платформы" компании Alibaba является примером такого подхода. Первоначально ;Alibaba придерживалась традиционной двухуровневой организационной структуры, в которой отдельные команды работали непосредственно с пользователями и самостоятельно развивали операционные возможности, а штаб-квартира выделяла ресурсы и оказывала поддержку каждой команде. Но когда компания начала разрабатывать различные версии своей платформы для удовлетворения потребностей пользователей из разных стран, она ввела третий уровень: среднюю платформу. Эта промежуточная платформа управляет репертуаром общих компонентов и возможностей, обеспечивая командам по всему бизнесу доступ к необходимым им компонентам и сохраняя при этом гибкость в адаптации этих общих ресурсов для удовлетворения различных потребностей клиентов. Например, на рынках, где цифровые платежи не пользуются популярностью, продуктовые команды могут использовать существующую платежную инфраструктуру, доступную на промежуточной платформе, но настроить ее так, чтобы "наличные при доставке" стали вариантом по умолчанию. Компания ByteDance;использует аналогичную архитектуру, в которой ее "платформа совместного обслуживания" позволяет глобальным командам и бизнес-подразделениям обмениваться информацией, операционными ресурсами и ключевыми активами, не ограничивая их гибкость.
Деловая среда.
Не нуждаясь в дорогостоящей физической инфраструктуре, цифровые компании часто могут выходить на зарубежные рынки гораздо быстрее, чем традиционные фирмы. Однако это может быть как благом, так и проклятием. Быстрый запуск может означать, что эти компании обходят местное законодательство и уклоняются от внимания местных заинтересованных сторон (намеренно или нет), нарушая устоявшиеся отрасли и вызывая противодействие со стороны регулирующих органов, действующих компаний и других заинтересованных сторон. Как показывает опыт Uber в Европе и некоторых регионах Азии, коммерческий успех трудно поддерживать, если местные заинтересованные стороны не поддерживают его.
От проблем защиты прав потребителей и данных до геополитических вопросов,налоговой политики и старой доброй конкуренции - существует множество способов из-за которых платформа может столкнуться с недружелюбной зарубежной бизнес-средой, особенно если она использует подход "просить прощения, а не разрешения" при расширении. Некоторые из этих препятствий могут принимать форму того, что мы называем "жесткими проблемами легитимности": то есть законов и нормативных актов, которые напрямую ограничивают доступ компаний на рынок или делают их существующие бизнес-модели несостоятельными, нейтрализуя любое преимущество первого рывка. Например, законодательные ограничения на краткосрочную аренду существенно ограничили рост компании Airbnb в некоторых городах и даже полностью закрыли ей доступ в другие. В других случаях платформы могут столкнуться с проблемами "мягкой легитимности": Хотя это не является непосредственной правовой угрозой, опасения по поводу защиты частной жизни, прав работников, экологических и социальных последствий и т.д. могут подорвать привлекательность платформы, подтолкнуть пользователей к переходу на конкурирующие платформы и увеличить вероятность регулятивных действий в будущем.
Чтобы справиться с этими рисками, платформы должны начать с понимания местных проблем. В то время как типичный план действий по расширению цифровых платформ обычно сосредоточен на приоритете технологического совершенства, обеспечении преимущества первого игрока и агрессивном привлечении пользователей, такой подход может привести к обратным результатам при навигации по сложному международному ландшафту. При глобальной экспансии компаниям-платформам следует позаимствовать несколько приемов у обычных транснациональных корпораций, таких как наем компетентного местного персонала, налаживание отношений с лицами, принимающими решения, предоставление государственных услуг, увеличение местной добавленной стоимости и создание альянсов с местными игроками в разных отраслях.
Например, сингапурская платформа Grab использовала комбинацию этих стратегий, чтобы добиться большего признания (и в конечном итоге официальной легализации) своей бизнес-модели в Таиланде. Помимо лоббирования законодателей в преддверии всеобщих выборов, компания публично подчеркивала свою роль в предоставлении столь необходимых транспортных услуг в небольших городах, внесении налоговых поступлений в государственную казну и создании рабочих мест для водителей. Grab также расширила спектр предлагаемых услуг, чтобы повысить ценность для местных пользователей, и наладила взаимовыгодное партнерство с местными страховыми и банковскими компаниями. Эти стратегии имели двойную выгоду: Они повысили привлекательность платформы на рынке и помогли компании создать сеть местных сторонников и представителей, которые были заинтересованы в защите дальнейшей деятельности платформы.
***
Конечно, сетевые эффекты всегда будут ключевым фактором для глобализирующихся компаний, работающих на платформе, но проведенные исследования показывают, что их недостаточно, чтобы автоматически гарантировать рост за пределами домашней базы компании. Чтобы воспользоваться преимуществами бизнес-модели цифровой платформы в глобальных условиях и избежать оттеснения местными конкурентами, компании должны адаптировать свои стратегии привлечения пользователей, создать эффективную организационную поддержку и грамотно подойти к навигации в местной бизнес-среде.