Управление поляризованным коллективом
Одна из самых сложных задач, с которой сталкиваются руководители всех организаций, - это управление различными точками зрения. Много написано о пользе для команд и организаций взаимодействия с противоположными мнениями, стимулирования продуктивных разногласий и создания "команд соперников". Однако каждый, кто участвовал в такой работе, знает, что разногласия по поводу твердо установленных мнений, часто связанных с личной идентичностью, всегда тяжелы, а часто разрушительны. Сегодня это верно как никогда, поскольку темы от движений MeToo и Black Lives Matter до экологии и удаленной работы повысили как необходимость вдумчивого обсуждения, так и желание избежать его. В ходе исследования 2021 года выяснилось, что конфликты являются неизбежной частью рабочей жизни сотрудников всех уровней. Восемьдесят девять процентов из 486 американских респондентов из самых разных компаний и отраслей сообщили, что в той или иной степени сталкиваются с конфликтами на работе. В среднем они тратят на это около 3,5 часов в неделю.
Что же могут сделать лидеры? Как они могут решить задачу по стимулированию горячих споров, сохраняя при этом сотрудничество и доверие? Опираясь на результаты работы, проведенной учеными в области психологии, социологии и менеджмента, можно предложить советы по более продуктивному подходу к разногласиям и обучению сотрудников всех уровней более эффективному общению на темы, вызывающие разногласия. Только 39% респондентов проведенного опроса сообщили, что их обучали или тренировали в решении конфликтов на рабочем месте. Среди тех, кто проходил обучение в рамках программы развития лидерских качеств или коучинга, 96% сказали, что это помогло им более эффективно справляться с конфликтами, 73% сказали, что это помогло им чувствовать себя более уверенно и комфортно при возникновении разногласий, а 62% почувствовали, что смогли превратить потенциально разрушительные конфликты в продуктивные.
Что же могут сделать лидеры? Как они могут решить задачу по стимулированию горячих споров, сохраняя при этом сотрудничество и доверие? Опираясь на результаты работы, проведенной учеными в области психологии, социологии и менеджмента, можно предложить советы по более продуктивному подходу к разногласиям и обучению сотрудников всех уровней более эффективному общению на темы, вызывающие разногласия. Только 39% респондентов проведенного опроса сообщили, что их обучали или тренировали в решении конфликтов на рабочем месте. Среди тех, кто проходил обучение в рамках программы развития лидерских качеств или коучинга, 96% сказали, что это помогло им более эффективно справляться с конфликтами, 73% сказали, что это помогло им чувствовать себя более уверенно и комфортно при возникновении разногласий, а 62% почувствовали, что смогли превратить потенциально разрушительные конфликты в продуктивные.
1
Что мы неправильно понимаем в конфликтах
- 1Миф 1: Люди, которые с нами не согласны, делают это потому, что они неинформированы или неинтеллигентны.
Когда мы сталкиваемся с разногласиями, часто возникает желание предположить, что мы знаем факты, а другой человек - нет. Но на самом деле каждый из нас стремится сосредоточиться на фактах, которые подтверждают наши убеждения, и отбросить или обесценить те, которые их не подтверждают. Человеческий разум с трудом обрабатывает противоречивую информацию, но легко устанавливает связи со знакомыми идеями. Это не связано с неуверенностью в себе или угрозой для эго; это просто ограничение нашей способности к обработке информации. Доказательства, подтверждающие наши прежние убеждения, легче заметить и запомнить - они "подходят". Со временем наши взгляды кристаллизуются вокруг набора знакомых идей, поддерживаемых членами наших профессиональных сетей, новостными изданиями, за которыми мы следим, лидерами, которыми мы восхищаемся, и политиками, которых мы поддерживаем. Мы не замечаем или забываем доказательства, подтверждающие противоположные точки зрения, потому что сталкиваемся с ними реже, и они не соответствуют нашей картине. Люди по обе стороны разногласий могут быть одинаково хорошо информированы, но иметь разную информацию.
С годами взгляды людей с разным жизненным опытом все больше отдаляются друг от друга, пока люди не станут обитателями совершенно разных ментальных реальностей. Они все больше верят в то, что их взгляды основаны на неопровержимых доказательствах, твердой логике и самоочевидных истинах, и им все труднее понять, что именно лежит в основе убеждений другой стороны. Родителям трудно понять опыт тех, кто не является их родителями. Члены профсоюза считают, что их борьба и тяжелая работа должны быть очевидны для руководства. Иностранные сотрудники злятся, когда кажется, что организации мало что делают для расширения многообразия и инклюзивности. Результат: различия, которые могли бы стать источником новых идей и продуктивности, часто приводят к конфликтам, поскольку люди объясняют разногласия тем, что другая сторона не видит, казалось бы, очевидных фактов. - 2Миф 2: Разногласия заставляют людей защищаться.
Когда одна сотрудница (Мария) и ее коллега Марк изучили эмоции, которые люди испытывают при разговоре с человеком, с которым они категорически не согласны, они обнаружили закономерность: высокий уровень гнева, раздражения и отвращения. Люди считают, что их оппоненты, а не они сами, чувствуют себя неуверенно, испытывают угрозу и тревогу. А когда оппоненты отвергают их аргументы, люди полагают, что это происходит потому, что признание своей неправоты слишком сильно ударит по их эго или слишком угрожает их мировоззрению.
Такие представления позволяют нам чувствовать свое превосходство и дают нам повод избегать тяжелой работы по пониманию друг друга. Они также приводят к иррациональному мышлению. В серии исследований, которые Мария провела вместе с коллегами, более трех четвертей тех, кто ожидал дебатов по спорному вопросу, предсказывали, что они победят. Это, конечно, математически невозможно. - 3Миф 3: Несогласие - это плохо.
Большинство из нас считают конфликт негативным явлением и прилагают все усилия, чтобы избежать его. Вспомните исследование 2021 года, в ходе которого опросили 656 сотрудников о роли конфликтов в их профессиональной жизни. Почти 60% назвали разногласия на работе умеренно, очень или крайне неприятными. Более трети сказали, что предпочитают избегать их, а более 40% считают, что они разрушительны для их профессиональных отношений и продуктивности. Однако многие исследования показывают обратное: разногласия, если ими правильно управлять, приносят больше результатов, чем их избегание. Они могут подстегнуть лучшие идеи, творчество и инновации, помогая бизнесу получить конкурентное преимущество. (Ключевой фразой является "при правильном управлении", что требует знания стратегий, которые будут обсуждаться далее, и дисциплины для их последовательного использования).
Отчасти мы ожидаем, что разногласия приведут к катастрофе, потому что предполагаем, что люди с другой стороны не будут слушать нас непредвзято. Рассматривая тех, кто придерживается противоположных взглядов, мы часто опираемся на стереотипы, убеждая себя в том, что их позиции - это крайняя карикатура на то, чем они являются на самом деле. Психологи называют это ложной поляризацией. В ходе недавнего опроса, проведенного группой More in Common, занимающейся укреплением общества против социального раскола, менее 20% демократов согласились с тем, что большинство полицейских - плохие люди, в то время как республиканцы считали, что с этим согласны более половины из них. Ложная поляризация заставляет людей ожидать, что обсуждение спорной темы с человеком, придерживающимся другой точки зрения, будет крайне неприятным и в значительной степени бессмысленным. Это убеждение часто заставляет их бояться или избегать таких разговоров.
Осознав, что разногласия, скорее всего, будут не такими неприятными, как мы думаем, мы можем научиться подходить к конфликтам с готовностью.
Из-за этих мифов руководители, как правило, сосредотачиваются на обходе разногласий или поиске компромисса, чтобы они исчезли, и сотрудники следуют их примеру. Но если разногласия по важным вопросам не решаются успешно, проблемы разрастаются, эффективное общение тормозится, а важные мнения подавляются. Чтобы построить настоящее сотрудничество, лидеры должны дать людям возможность продуктивно работать с противоположными мнениями. Мы предлагаем четыре стратегии высокого уровня и ряд практических шагов для достижения этой цели.
2
Снять страх перед разногласиями с другими людьми
Снять страх перед разногласиями с другими людьми
МариОсознайте, что разногласия, скорее всего, не так плохи, как вы думаете.
20 января 2017 года, в день, когда Дональд Трамп был приведен к присяге в качестве президента США, Мария и ее коллеги спросили людей, голосовавших за Хиллари Клинтон, какие чувства они ожидают испытать, наблюдая за инаугурацией. Респонденты ожидали крайнего гнева, отвращения и печали. Но в действительности их реакция была не столь негативной. В последующие месяцы, когда исследователи попросили либералов послушать речи сенатора Теда Круза, а консерваторов - сенатора Берни Сандерса, после того как обе группы предсказали свои ощущения, они обнаружили, что люди постоянно переоценивали свои негативные реакции. Осознав, что разногласия, скорее всего, будут не такими неприятными, как мы думаем, мы можем научиться подходить к конфликту с готовностью и в конечном итоге ощутить преимущества взаимодействия с противоположными мнениями.
Руководители, которые понимают это, могут обучить сотрудников вести продуктивные беседы с людьми с противоположными взглядами. Рассмотрим подход, используемый Braver Angels, беспартийной организацией, которую мы изучали, которая проводит тренинги и модерирует дебаты, призванные объединить консерваторов и либералов в гражданском диалоге. На семинарах, которые проводятся в течение всего дня, равное количество участников, придерживающихся республиканских и демократических взглядов, участвуют в серии структурированных мероприятий, в ходе которых их поощряют выражать свои эмоции. В упражнении под названием "Стереотипы" участники "красных" и "синих" встречаются в отдельных комнатах вместе с модераторами и проводят мозговой штурм негативных стереотипов, сложившихся о них у другой стороны. Они выбирают пять и обсуждают, насколько они правдивы или ложны. Затем группы собираются вместе, чтобы поделиться своими размышлениями. Их просят выслушать представителей другой политической партии, но не задавать вопросов и не оспаривать их. Поскольку дискуссия сосредоточена на понимании, а не на убеждении, она позволяет избежать высокого уровня разочарования и гнева, которые часто сопровождают неудачные попытки убеждения. Участники узнают, что у противоположной стороны часто есть разумные причины для своих убеждений и что общение с ними не обязательно должно сопровождаться крайним негативом.
20 января 2017 года, в день, когда Дональд Трамп был приведен к присяге в качестве президента США, Мария и ее коллеги спросили людей, голосовавших за Хиллари Клинтон, какие чувства они ожидают испытать, наблюдая за инаугурацией. Респонденты ожидали крайнего гнева, отвращения и печали. Но в действительности их реакция была не столь негативной. В последующие месяцы, когда исследователи попросили либералов послушать речи сенатора Теда Круза, а консерваторов - сенатора Берни Сандерса, после того как обе группы предсказали свои ощущения, они обнаружили, что люди постоянно переоценивали свои негативные реакции. Осознав, что разногласия, скорее всего, будут не такими неприятными, как мы думаем, мы можем научиться подходить к конфликту с готовностью и в конечном итоге ощутить преимущества взаимодействия с противоположными мнениями.
Руководители, которые понимают это, могут обучить сотрудников вести продуктивные беседы с людьми с противоположными взглядами. Рассмотрим подход, используемый Braver Angels, беспартийной организацией, которую мы изучали, которая проводит тренинги и модерирует дебаты, призванные объединить консерваторов и либералов в гражданском диалоге. На семинарах, которые проводятся в течение всего дня, равное количество участников, придерживающихся республиканских и демократических взглядов, участвуют в серии структурированных мероприятий, в ходе которых их поощряют выражать свои эмоции. В упражнении под названием "Стереотипы" участники "красных" и "синих" встречаются в отдельных комнатах вместе с модераторами и проводят мозговой штурм негативных стереотипов, сложившихся о них у другой стороны. Они выбирают пять и обсуждают, насколько они правдивы или ложны. Затем группы собираются вместе, чтобы поделиться своими размышлениями. Их просят выслушать представителей другой политической партии, но не задавать вопросов и не оспаривать их. Поскольку дискуссия сосредоточена на понимании, а не на убеждении, она позволяет избежать высокого уровня разочарования и гнева, которые часто сопровождают неудачные попытки убеждения. Участники узнают, что у противоположной стороны часто есть разумные причины для своих убеждений и что общение с ними не обязательно должно сопровождаться крайним негативом.
Направьте свое несогласие на задачу, а не на человека.
"Без споров невозможно обучение", - сказал соучредитель компании Pixar Эд Кэтмулл. Именно принимая разногласия и различия во взглядах, мы принимаем лучшие решения, потому что идеи проходят проверку давлением и подвергаются сомнению". Но чтобы быть эффективным, конфликт должен быть связан с работой, а не с людьми". Исследования в области менеджмента подтверждают его точку зрения. Лонгитюдное исследование, проведенное Карен Йен (в то время работавшей в Пенсильванском университете) и Элизабет Манниксиз Корнелла, показало, что в высокоэффективных командах относительно низкий уровень личных конфликтов и высокий уровень разногласий по поводу того, как выполнять свою работу. Они имели высокий уровень доверия и уважения и участвовали в открытых дискуссиях о возможных подходах к решению задач.
В одной из крупных фармацевтических компаний менеджеры среднего звена обучали сотрудников способнеости сосредоточиться на критике текущего подхода к решению поставленной задачи. Если обсуждение на совещании начинает уходить в сторону, менеджеры перенаправляют его, говоря: "Мы переходим на личности. Давайте сфокусируемся на задаче".
Учите людей быть непредвзятыми
Когда люди сталкиваются с точкой зрения, противоположной их собственной, некоторым удается сохранить непредвзятость, демонстрируя навык, который мы называем восприимчивостью к противоположным взглядам. (Чтобы измерить свою восприимчивость, посетите сайт receptiveness.net). Восприимчивые люди чаще, чем другие, выслушивают аргументы с обеих сторон, глубоко задумываются над ними и оценивают их справедливо. В результате они формируют идеологически разнообразные дружеские отношения и профессиональные сети. В недавнем исследовании студентов MBA, которое Мария провела вместе с коллегами, только у очень восприимчивых студентов были социальные сети, включающие как либеральных, так и консервативных однокурсников. Люди, обладающие таким открытым мышлением, несомненно, выигрывают от доступа к разнообразным источникам информации, возможностям и ресурсам.
Воспитание восприимчивого мышления требует практики, но это возможно при использовании следующих тактик.
1.Намеренно рассматривайте информацию с противоположной точки зрения.
Классические исследования в области социальной психологии показали, что советы людям быть более объективными в оценке противоположных точек зрения не работают: люди думают, что они уже делают это. Гораздо эффективнее посоветовать им внимательно изучить причины, по которым другие придерживаются тех взглядов, которых придерживаются они. Аналогичным образом, ключ к восприимчивому мышлению - это попытка взглянуть на информацию глазами ее сторонника. Это требует от нас отказа от легкого пути отвергать людей с другой позицией как неинтеллектуальных или неинформированных, говоря себе, что мы уже приложили все интеллектуальные и эмоциональные усилия, которые только можно ожидать. Восприимчивость не требует от нас менять свое мнение или терпеть взгляды, которые мы считаем иррациональными или оскорбительными. Мы можем внимательно выслушать аргументы, полностью понять их и при этом верить, что мы правы. Конечной целью является более глубокое понимание, взаимное уважение и готовность к сотрудничеству.
Директор по обучению и развитию глобальной фармацевтической компании рассказал о своем учебном модуле по разрешению конфликтов. "Мы учим участников не зацикливаться на своих взглядахи быть любопытными к чужим точкам зрения", - объяснил он. "Мы просим их не предполагать, а спрашивать, чтобы узнать, почему коллега видит вещи по-другому". В учебном модуле участников разбивают на пары и просят обсудить рабочий вопрос, по которому они не согласны, в течение двух раундов. В первом раунде они начинают разговор без подсказок. Во втором раунде их просят сосредоточиться на том, чему они могут научиться у своего коллеги, и подумать над вопросами, которые помогут им понять его точку зрения. "Это простое понимание, но оно в корне изменило то, как я работаю с другими", - сказал один из менеджеров. "Я чувствую, что стал более эффективным, проверяя свои предположения, а не впитывая их, когда я не согласен".
Классические исследования в области социальной психологии показали, что советы людям быть более объективными в оценке противоположных точек зрения не работают: люди думают, что они уже делают это. Гораздо эффективнее посоветовать им внимательно изучить причины, по которым другие придерживаются тех взглядов, которых придерживаются они. Аналогичным образом, ключ к восприимчивому мышлению - это попытка взглянуть на информацию глазами ее сторонника. Это требует от нас отказа от легкого пути отвергать людей с другой позицией как неинтеллектуальных или неинформированных, говоря себе, что мы уже приложили все интеллектуальные и эмоциональные усилия, которые только можно ожидать. Восприимчивость не требует от нас менять свое мнение или терпеть взгляды, которые мы считаем иррациональными или оскорбительными. Мы можем внимательно выслушать аргументы, полностью понять их и при этом верить, что мы правы. Конечной целью является более глубокое понимание, взаимное уважение и готовность к сотрудничеству.
Директор по обучению и развитию глобальной фармацевтической компании рассказал о своем учебном модуле по разрешению конфликтов. "Мы учим участников не зацикливаться на своих взглядахи быть любопытными к чужим точкам зрения", - объяснил он. "Мы просим их не предполагать, а спрашивать, чтобы узнать, почему коллега видит вещи по-другому". В учебном модуле участников разбивают на пары и просят обсудить рабочий вопрос, по которому они не согласны, в течение двух раундов. В первом раунде они начинают разговор без подсказок. Во втором раунде их просят сосредоточиться на том, чему они могут научиться у своего коллеги, и подумать над вопросами, которые помогут им понять его точку зрения. "Это простое понимание, но оно в корне изменило то, как я работаю с другими", - сказал один из менеджеров. "Я чувствую, что стал более эффективным, проверяя свои предположения, а не впитывая их, когда я не согласен".
3.Сосредоточьтесь на обучении
Хотя люди обычно подходят к разногласиям, надеясь убедить другую сторону, наши исследования показывают, что полезнее идти на них с целью обучения и предполагать, что наши партнеры разделяют эту цель. Когда мы фокусируемся на обучении, мы уходим от суждений и становимся более открытыми для понимания опыта и взглядов других людей.
Чтобы научить студентов ставить перед собой цель учиться во время разногласий, можно использовать технику, основанную на исследованиях Джейн Райзен и ее коллег из Чикагского университета. После того, как кто-то высказывает мнение, с которым вы не согласны, поблагодарите его или ее и признайте те аспекты мнения, которые вы цените; только после этого приводите свои собственные аргументы. По сравнению с распространенным подходом, при котором человек сразу же затыкает дыры в аргументах собеседника, такой подход позволяет людям почувствовать себя услышанными и оцененными. Они видят больше точек соприкосновения и находят разговор более продуктивным.
4.Тщательно подбирайте слова
Исследования показывают, что мы можем продемонстрировать готовность восприимчиво выслушать собеседника с помощью слов, которые признают точку зрения другого человека и представляют нашу собственную точку зрения со смирением и позитивом. Исследователи пришли к такому выводу после разработки алгоритма обработки естественного языка для определения слов и фраз, которые заставляют людей воспринимать точку зрения другого человека как восприимчивую во время разногласий. Использование языка, выявленного алгоритмом, помогает людям быстрее и продуктивнее разрешать конфликты. Надо способствовать развитию восприимчивой речи в вашей организации.
Обучите людей использовать конкретный язык. Алгоритьм включает четыре приема, которые передают восприимчивость и могут быть легко использованы в обучающих программах.
Хотя люди обычно подходят к разногласиям, надеясь убедить другую сторону, наши исследования показывают, что полезнее идти на них с целью обучения и предполагать, что наши партнеры разделяют эту цель. Когда мы фокусируемся на обучении, мы уходим от суждений и становимся более открытыми для понимания опыта и взглядов других людей.
Чтобы научить студентов ставить перед собой цель учиться во время разногласий, можно использовать технику, основанную на исследованиях Джейн Райзен и ее коллег из Чикагского университета. После того, как кто-то высказывает мнение, с которым вы не согласны, поблагодарите его или ее и признайте те аспекты мнения, которые вы цените; только после этого приводите свои собственные аргументы. По сравнению с распространенным подходом, при котором человек сразу же затыкает дыры в аргументах собеседника, такой подход позволяет людям почувствовать себя услышанными и оцененными. Они видят больше точек соприкосновения и находят разговор более продуктивным.
4.Тщательно подбирайте слова
Исследования показывают, что мы можем продемонстрировать готовность восприимчиво выслушать собеседника с помощью слов, которые признают точку зрения другого человека и представляют нашу собственную точку зрения со смирением и позитивом. Исследователи пришли к такому выводу после разработки алгоритма обработки естественного языка для определения слов и фраз, которые заставляют людей воспринимать точку зрения другого человека как восприимчивую во время разногласий. Использование языка, выявленного алгоритмом, помогает людям быстрее и продуктивнее разрешать конфликты. Надо способствовать развитию восприимчивой речи в вашей организации.
Обучите людей использовать конкретный язык. Алгоритьм включает четыре приема, которые передают восприимчивость и могут быть легко использованы в обучающих программах.
- Подстраховывайте свои утверждения. Используйте такие слова, как "иногда" и "часто", чтобы смягчить свои утверждения. Признание возможности для сомнений свидетельствует о смирении и признании того, что у другой стороны могут быть веские аргументы. Это также делает ваши высказывания менее экстремальными и более продуманными.
- Подчеркните согласие. Прежде чем приводить доказательства в поддержку своей точки зрения, укажите на область согласия: "Мы оба хотим иметь более безопасную страну, где к людям относятся справедливо". Это не означает компромисс; это просто означает признание того, что в любом споре есть много аспектов. Это улучшает тон разговора.
- Признавайте другие точки зрения. Используйте такие фразы, как "Я понимаю, что ты считаешь..." и "Ты сказал мне, что....". Они показывают вашему собеседнику, что вы действительно услышали его или ее.
- Переформулируйте свои идеи в позитивных терминах. В разговоре с человеком, который выступает против вакцинации, вы можете сказать: "Очень важно, чтобы люди делали прививки, чтобы мы все могли быть в безопасности от Covid-19", а не заявлять: "Если люди не будут делать прививки, мы никогда не будем в безопасности". Использование позитивных формулировок создает конструктивный тон, и вполне вероятно, что ваш собеседник ответит вам взаимностью.
Когда мы говорим об использовании рецептивного языка, следует учитывать, что, как правило обучающиеся высказывают озабоченность двумя проблемами. Они опасаются придать легитимность идеям, которые они считают неприемлемыми. "Некоторые вещи просто не подлежат обсуждению", - говорят они, - "и никакие дискуссии не заставят меня изменить свое мнение". И они отмечают, что мы не привыкли слышать язык компромиссов от выдающихся лидеров. Мы думаем, что сильные люди говорят твердо и уверенно, в то время как восприимчивость стремится быть привлекательной и всеохватывающей. Может ли это повредить репутации лидера?
На самом деле нет оснований ни для одного из этих опасений. В одном из исследований участники читали дебаты между владельцем бизнеса и членом городского совета по поводу ограничений, призванных уменьшить распространение Covid-19. Сценарий был составлен так, чтобы владелец бизнеса приводил неправдивые и неэтичные аргументы, которые ставили бы под угрозу здоровье населения. Было создано две версии сценария. Одни участники читали версию, в которой член совета отвечал контраргументами. Другие читали версию, в которой член совета использовал те же контраргументы, но добавил пару предложений, выражающих восприимчивость и желание участвовать в дискуссии. Вероятность того, что участники встанут на сторону восприимчивого члена совета, была не выше, чем у невосприимчивого. Другими словами, восприимчивость не узаконила плохие идеи. Важнее то, что люди считали восприимчивого члена совета лучшим, более компетентным лидером.
Обучающиеся часто спрашивают: "Что делать, если все наши усилия по конструктивному взаимодействию наталкиваются на новую враждебность и оборону? Наш совет: Держите свои эмоции под контролем и снова попытайтесь наладить конструктивное взаимодействие, используя описанные нами подходы. У большинства людей такие попытки увенчаются успехом. Но, к сожалению, в некоторых случаях вам не удастся прорваться. Если вы не можете установить контакт, а разговор становится все более конфронтационным, ваш единственный выход - уйти, пока дискуссия не переросла в полноценный конфликт.
На самом деле нет оснований ни для одного из этих опасений. В одном из исследований участники читали дебаты между владельцем бизнеса и членом городского совета по поводу ограничений, призванных уменьшить распространение Covid-19. Сценарий был составлен так, чтобы владелец бизнеса приводил неправдивые и неэтичные аргументы, которые ставили бы под угрозу здоровье населения. Было создано две версии сценария. Одни участники читали версию, в которой член совета отвечал контраргументами. Другие читали версию, в которой член совета использовал те же контраргументы, но добавил пару предложений, выражающих восприимчивость и желание участвовать в дискуссии. Вероятность того, что участники встанут на сторону восприимчивого члена совета, была не выше, чем у невосприимчивого. Другими словами, восприимчивость не узаконила плохие идеи. Важнее то, что люди считали восприимчивого члена совета лучшим, более компетентным лидером.
Обучающиеся часто спрашивают: "Что делать, если все наши усилия по конструктивному взаимодействию наталкиваются на новую враждебность и оборону? Наш совет: Держите свои эмоции под контролем и снова попытайтесь наладить конструктивное взаимодействие, используя описанные нами подходы. У большинства людей такие попытки увенчаются успехом. Но, к сожалению, в некоторых случаях вам не удастся прорваться. Если вы не можете установить контакт, а разговор становится все более конфронтационным, ваш единственный выход - уйти, пока дискуссия не переросла в полноценный конфликт.
3
Формируйте культуру, поощряющую терпимость
Опираясь на способы культивирования восприимчивого мышления и заставляя всех в своих компаниях использовать более восприимчивый язык, лидеры могут предпринять дополнительные шаги, чтобы сделать свою организационную культуру более терпимой и менее раскольнической.
Используйте опыт общения женщин. Наши исследования показывают, что женщины естественным образом проявляют восприимчивость в разговоре. Без обучения или тренировки они спонтанно используют тот язык, который определил наш алгоритм. Это понимание имеет два следствия: Когда это возможно, поручайте женщинам вести беседы на спорные темы. А если времени и ресурсов на обучение не хватает, сосредоточьте тренинг восприимчивости на мужчинах.
Задайте восприимчивый тон с самого начала. Люди беспокоятся, что сделать восприимчивость нормой в организации, где в прошлом терпимо относились к деструктивной конфронтации или поощряли ее, легче сказать, чем сделать. Изменение такой культуры требует работы, но это не невозможно. На самом деле, восприимчивость (или ее отсутствие) заразительна. В ходе наших исследований мы обнаружили, что коммуниканты естественным образом подражают тону друг друга, улавливая слова и фразы, свидетельствующие о восприимчивости или закрытости, и перенимая их в своих ответах. Это означает, что определенный стиль общения в конфликте может распространиться на всю команду через совещания и электронную почту. Задание правильного тона в самом начале может "посеять" восприимчивость на всю оставшуюся часть разговора. Конфронтационный тон может запустить разрушительную спираль.
Быть образцом для подражания. Лидерам, которые хотят, чтобы другие разделяли их взгляды и принимали их цели, лучше демонстрировать интеллектуальную скромность и использовать восприимчивый язык, чем придерживаться старого конфронтационного сценария. Дженна Харрингтон, руководитель компании Vertex Pharmaceuticals, о которой мы упоминали ранее, старается благодарить людей, которые бросают ей вызов на совещаниях. Такая открытость создает культуру психологической безопасности, в которой люди чувствуют себя комфортно, задавая вопросы и признавая ошибки на благо эффективности организации.
Поскольку организации становятся все более разнообразными и глобальными, а общение становится менее формальным, руководители должны быть готовы к конфликтам, возникающим не только из-за поставленных задач, но и из-за различий в идеологии, жизненном опыте и культурных традициях, которые сотрудники приносят на работу. Предложенные нами стратегии улучшают коммуникацию, снимают негативные эмоции и укрепляют доверие. Оттачивание этих навыков требует времени и практики, но результат снижения уровня разочарования и негатива стоит затраченных усилий.
Используйте опыт общения женщин. Наши исследования показывают, что женщины естественным образом проявляют восприимчивость в разговоре. Без обучения или тренировки они спонтанно используют тот язык, который определил наш алгоритм. Это понимание имеет два следствия: Когда это возможно, поручайте женщинам вести беседы на спорные темы. А если времени и ресурсов на обучение не хватает, сосредоточьте тренинг восприимчивости на мужчинах.
Задайте восприимчивый тон с самого начала. Люди беспокоятся, что сделать восприимчивость нормой в организации, где в прошлом терпимо относились к деструктивной конфронтации или поощряли ее, легче сказать, чем сделать. Изменение такой культуры требует работы, но это не невозможно. На самом деле, восприимчивость (или ее отсутствие) заразительна. В ходе наших исследований мы обнаружили, что коммуниканты естественным образом подражают тону друг друга, улавливая слова и фразы, свидетельствующие о восприимчивости или закрытости, и перенимая их в своих ответах. Это означает, что определенный стиль общения в конфликте может распространиться на всю команду через совещания и электронную почту. Задание правильного тона в самом начале может "посеять" восприимчивость на всю оставшуюся часть разговора. Конфронтационный тон может запустить разрушительную спираль.
Быть образцом для подражания. Лидерам, которые хотят, чтобы другие разделяли их взгляды и принимали их цели, лучше демонстрировать интеллектуальную скромность и использовать восприимчивый язык, чем придерживаться старого конфронтационного сценария. Дженна Харрингтон, руководитель компании Vertex Pharmaceuticals, о которой мы упоминали ранее, старается благодарить людей, которые бросают ей вызов на совещаниях. Такая открытость создает культуру психологической безопасности, в которой люди чувствуют себя комфортно, задавая вопросы и признавая ошибки на благо эффективности организации.
Поскольку организации становятся все более разнообразными и глобальными, а общение становится менее формальным, руководители должны быть готовы к конфликтам, возникающим не только из-за поставленных задач, но и из-за различий в идеологии, жизненном опыте и культурных традициях, которые сотрудники приносят на работу. Предложенные нами стратегии улучшают коммуникацию, снимают негативные эмоции и укрепляют доверие. Оттачивание этих навыков требует времени и практики, но результат снижения уровня разочарования и негатива стоит затраченных усилий.
Комплексная диагностика рабочего коллектива
Узнайте своих сотрудников до мельчайших деталей и выявите явно неэффективных!