«Отцы» и «дети» – как организовать разновозрастный рабочий коллектив

Конфликт между поколениями - явление вековое. Но в конце 2019 года, когда реплика "OK, Boomer" стала вирусной, ярость - как со стороны молодых людей, которые ее произнесли, так и со стороны пожилых людей, которые ей возражали, - была острой и широко распространенной.

Саркастическая фраза была придумана молодым поколением, чтобы дать отпор старшему, которое они считали пренебрежительным и снисходительным, и стала популярной от Кореи до Новой Зеландии, несмотря на то, что термин "бумер" почти не используется за пределами США. Эта реплика отразила зияющий разрыв между поколениями, казалось бы, по всем вопросам:

• политическая активность,
• изменение климата,
• социальные сети,
• технологии,
• частная жизнь,
• гендерная идентичность.

Возьмем, к примеру, Лабораторию открытых технологий устойчивого развития Мичиганского технологического университета - команду, состоящую из представителей разных поколений, которая разработала первый недорогой металлический 3D-принтер с открытым исходным кодом. Бывший руководитель Джошуа Пирс считает, что успех команды объясняется готовностью ее членов учиться у представителей других поколений. Для разработки нового продукта им понадобились технические навыки преподавателей поколения X, программные премудрости аспирантов поколения Миллениум и опытная изобретательность исследователей поколения Бумер. Например, когда один из молодых членов команды обратился к Amazon, чтобы заказать срочно необходимый механический компонент, старший коллега вмешался и собрал его из запасных частей быстрее, чем даже Amazon смог бы его доставить. Объединив способности, команда разработала возможность 3D-печати из алюминия по гораздо более низкой цене, чем это было возможно ранее.

Поколение - это возрастная когорта, члены которой родились в один и тот же исторический период и, таким образом, переживают значимые события и явления на схожих жизненных этапах. Этот коллективный опыт - скажем, высокий уровень безработицы, демографический бум или политические перемены - может уникальным образом формировать ценности и нормы группы. Поскольку этот формирующий опыт варьируется от культуры к культуре, специфика поколенческого состава варьируется по всему миру.

Однако в разных географических регионах различные взгляды, отношение и поведение когорт могут привести к конфликтам. Например, во многих странах пожилые работники, которые десятилетиями доминировали на рабочем месте, остаются на нем дольше из-за улучшения здоровья и продолжительности жизни. Более молодые коллеги, жаждущие перемен и восходящей мобильности, часто нетерпеливо ждут, когда они перейдут на новую работу. И когда "бумеры" и "цифровые аборигены" работают бок о бок, могут возникнуть разногласия по поводу того, чей вклад ценится больше. Если базу данных клиентов, которую разработал пожилой сотрудник, заменяют автоматизированным программным обеспечением, предложенным более молодым сотрудником, пожилой сотрудник может почувствовать, что его вклад сводится к минимуму.

Во время пандемии это разочарование поколений стало еще более выраженным. Поскольку люди всех возрастов покинули свои рабочие места в результате так называемого Великого увольнения, пожилые и молодые работники конкурируют за аналогичные роли. Хотя у пожилых работников больше опыта, по данным недавнего опроса менеджеров по найму, люди в возрасте до 35 лет имеют наиболее актуальное образование и навыки и лучше всего подходят по культуре для открытых вакансий. Даже когда во время пандемии люди устремились в Интернет, разные поколения, как правило, проводили время на разных платформах: люди старшего поколения прокручивали Facebook, а молодые - TikTok, что углубляло цифровой разрыв. Между тем, сотрудники поколения Z большую часть своей профессиональной жизни, если не всю, работают удаленно, поэтому многие из них чувствуют себя оторванными от коллег и недооцененными своими старшими коллегами. А представители старшего поколения приспособились к работе из дома лучше, чем ожидалось, обнаружив, что гибкость заряжает энергией после долгих часов, проведенных в офисе.

Многие из этих противоречий - и шумиха вокруг них в СМИ - привели к дальнейшему снижению доверия между поколениями. Шаги, которые мы описываем в четырех практиках и мероприятиях ниже, призваны помочь преодолеть этот разрыв и продвинуться к лучшему сотрудничеству между поколениями.

Практикум. Круглый стол для представителей разных поколений.

Лидеры межпоколенческих команд должны назначать ежемесячные или ежеквартальные встречи для выработки идей о том, как работать вместе более продуктивно и слаженно. Этот процесс состоит из двух этапов:

1.Найдите точки соприкосновения и сходства. Хотя может показаться нелогичным сосредоточиться на общих чертах, когда цель состоит в том, чтобы использовать различия, члены команды должны сначала увидеть себя в качестве коллабораторов, выполняющих совместную миссию, а не конкурентов. Более того, исследования показывают, что наличие общей цели и задач жизненно важно для эффективности работы команды. Команды, состоящие из представителей разных поколений, чаще других пытаются найти общую почву. Поэтому на первом круглом столе попросите членов команды вместе ответить на такие вопросы, как "Зачем существует команда?" и "Какие общие цели мы хотим достичь?". Это поможет членам команды начать воспринимать себя как единое целое, преследующее одни и те же интересы, и создаст психологическую безопасность. На последующих сессиях напоминайте им об этих обсуждениях.

2.Предложите высказать уникальные точки зрения. Далее попросите каждого члена команды ответить на следующие вопросы:

- Что мы, как команда, делаем хорошо для достижения этих общих целей?
- Что мы делаем, что мешает нам достичь этих целей?
- Какие возможности мы должны использовать, но не используем в настоящее время?
- Если бы вы были главным, что бы вы продолжили, прекратили или начали делать?

Ваша цель - не прийти к однозначным выводам, а выявить новые идеи, которые в прошлом могли быть отвергнуты или не озвучены. Неизбежно возникнут различные точки зрения, и может даже разгореться конфликт - это нормально. Просто продолжайте возвращать разговор к общим целям команды и подчеркивайте, что различия во мнениях - это ценный вклад в ваш общий успех.

Аарон Хорнбрук, менеджер по работе с клиентами и вице-президент компании Wells Fargo ежемесячно проводит встречи за круглым столом со своей командой, состоящей из представителей разных поколений. В начале каждого из них Хорнбрук напоминает всем, что их задача - помогать клиентам в решении их вопросов, связанных с заявками и счетами, и что для успеха необходимо доверие и готовность выслушать мнение всей группы. Его усилия принесли свои плоды: например, его сотрудники-миллениалы и представители поколения Z чувствуют себя комфортно, высказывая свои опасения по поводу психического здоровья на рабочем месте - тема, которая ранее считалась запретной для некоторых их старших коллег. Эти разговоры помогли Хорнбруку и другим старшим коллегам понять, почему в последнее время участились просьбы об отгулах, и побудили их найти способы снизить тревогу сотрудников, в том числе обязать руководителей проводить встречи один на один с непосредственными подчиненными в конференц-залах, а не за рабочими столами. В результате члены коллектива всех поколений стали более благосклонно относиться к людям, берущим дни психического здоровья.

Создавая пространство для обсуждения членами команды того, как функционирует группа, руководители демонстрируют, что все точки зрения ценятся.

"Хорошо, бумер", "циники поколения X", "озабоченные миллениалы" и "снежинки поколения Z". Мы настолько увязли в обзывательствах поколений - или, наоборот, настолько сосредоточились на преуменьшении различий, которые действительно существуют, - что забыли о том, что в возрастном разнообразии есть сила. Особенно в то время, когда мы боремся с многочисленными изменениями в том, как мы работаем, руководители обязаны принять межпоколенческие команды как ключевую часть головоломки DEI и рассматривать их как возможность, которой нужно воспользоваться, а не как угрозу, которой нужно управлять.