Исследование: более влиятельные люди выражают меньше благодарности

Если вы чувствуете, что вас недооценивают на работе, вы не одиноки: 59% сотрудников говорят, что у них никогда не было начальника, который "по-настоящему ценит" их. В ходе отдельного опроса 53% признались, что остались бы работать в своей компании дольше, если бы чувствовали большую признательность за свой труд. Существование консультантов по вопросам благодарности говорит о масштабах проблемы. Очевидно, что многие организации могут и должны делать больше для того, чтобы их сотрудники чувствовали, что их ценят.

Хотя преимущества благодарности на работе подтверждены документально, значительно меньше изучались типы сотрудников, которые более или менее склонны выражать ее. Недавно был проведен ряд исследований по изучению взаимосвязи между организационной властью и благодарностью. Влияет ли наличие власти (например, статус руководителя или менеджера) на чувство и выражение благодарности? Если да, то почему?

В одном из исследований было измерено количество благодарностей, выраженных авторами в разделе благодарностей к опубликованным статьям в академическом журнале за 40-летний период. Было обнаружено, что авторы более высокого ранга (например, профессора по сравнению с доцентами) благодарили меньшее количество людей в своих опубликованных статьях. Такая же картина была обнаружена, когда с помощью программы было проанализировано 136 215 комментариев, которыми обменялись 12 681 различных редакторов Википедии, чей уровень формальной власти в сообществе Википедии был разным: более влиятельные "администраторы" выражали меньше благодарности, чем редакторы, не являющиеся администраторами, которые имеют меньше прав на редактирование страниц.

Чтобы исключить возможность того, что люди с более низким уровнем власти выражают больше благодарности просто потому, что они склонны получать больше благ и услуг, был проведен эксперимент, в котором все, кроме уровня власти участника, оставалось постоянным. В ходе эксперимента случайным образом распределили участников для выполнения серии заданий, которые играли роль подчиненного с низким уровнем власти или начальника с высоким уровнем власти в организационной симуляции с другими "сотрудниками", распределенными по всей стране. Во время симуляции участники неожиданно получали услугу от одного из других участников, которого мы назвали либо начальником, либо подчиненным. (В реальности один из исследователей играл эту роль и следовал сценарию).

После получения этой услуги у участников была возможность пообщаться с исследователем под прикрытием в окне чата. В соответствии с другими результатами, участники в роли начальника с высокой властью выражали меньше благодарности во время общения с "другим участником", чем участники в роли подчиненного с низкой властью. Они также сообщили, что испытывают меньшую благодарность за оказанную услугу.

В последнем эксперименте изучалось, почему люди с высокой и низкой властью выражают разный уровень благодарности. Было обнаружено, что люди, обладающие более высокой властью, выражают меньше благодарности, потому что чувствуют, что имеют больше прав на услуги и блага от других, исходя из своего более высокого положения в иерархии. В то же время люди с более низкой властью выражают больше благодарности как способ культивирования более прочных отношений с влиятельными людьми.

В целом, результаты исследования свидетельствуют о том, что чем большей властью обладают члены организации на работе, тем меньше благодарности они, скорее всего, чувствуют и выражают из-за повышенного чувства собственного достоинства и снижения озабоченности по поводу своих отношений с другими людьми.

Хорошая новость заключается в том, что руководители могут научиться чаще выражать благодарность. В тех случаях, когда они этого не делают, мы также предлагаем стратегии благодарности для всех сотрудников, особенно для тех, кто чувствует себя недооцененным своими руководителями.

2.Выражение благодарности еще более важно (и сложно) в контексте удаленной работы

При виртуальном и асинхронном общении легко потерять смысл или размыть его. Широкое распространение удаленной работы, вызванное пандемией Covid-19, делает выражение благодарности еще более важным, но и более сложным. Это связано с тем, что более богатые средства коммуникации (например, общение лицом к лицу) воспринимаются как более аутентичный способ выражения эмоций.
Руководители гибридных рабочих групп должны использовать преимущества ограниченных личных встреч с сотрудниками для выражения благодарности лицом к лицу, чтобы невербальные сигналы могли проявиться. А руководители полностью удаленных команд должны отдавать предпочтение более богатым средствам коммуникации, таким как видеозвонки, а не только аудио (например, телефон) или асинхронным средствам (например, электронной почте). Кроме того, выражение благодарности может помочь прояснить двусмысленность работы для сотрудников (которая может быть выше в контексте удаленной работы), подчеркивая то, что люди делают хорошо.

3.Культивируйте экосистему благодарности и подавайте пример.

В конечном итоге, руководители, надеющиеся создать культуру благодарности в своих организациях, должны моделировать и нормализовать благодарность в своих неформальных встречах с сотрудниками, а также в более формальных ситуациях найма, приема на работу и оценки результатов работы. Ключ к поддержанию культуры благодарности лежит во внедрении этих практик в повседневную жизнь сотрудников - возможно, с помощью платформ признания заслуг сотрудников - так, чтобы нормы благодарности пережили любого отдельного руководителя или генерального директора. В конце концов, не каждому руководителю под силу собственноручно написать более 30 000 благодарственных писем сотрудникам, как это однажды сделал бывший генеральный директор компании Campbell Soup.
Ряд компаний предприняли шаги по созданию экосистемы благодарности. Например, в компании Glitchсотрудники, работающие в различных командах и проектах, выделяют время на каждом общем собрании, чтобы публично выразить благодарность другим сотрудникам компании, и эти благодарности компания называет "киви-браво". Браво может принимать различные формы: от признания заслуг человека, предложившего решение сложного технического вопроса, до похвалы отдельного сотрудника или проектной группы, которые сделали все возможное для клиента.

В Zappos сотрудники поощряются дарить друг другу внутренние игровые деньги, называемые "золларами", когда они замечают, что кто-то из коллег делает что-то достойное похвалы. Золларыможно обменять на забавные товары в магазине Zollar Store. Кроме того, сотрудники Zappos могут поощрять выдающийся вклад друг друга премией в размере 50 долларов один раз в календарный месяц. А в Калифорнийском университете в Беркли сотрудники могут назначить сотрудника ИТ-отдела для получения благодарственной открытки и подарочной карты на 25 долларов в рамках программы благодарности ИТ-отделу. В идеале, практика благодарности, принятая в вашей организации, будет каким-то образом связана с уже существующими нормами и ценностями.

4.Уменьшите чувство собственного достоинства и увеличьте способность воспринимать перспективу

Исследования показывают, что учет перспективы - или способность представить себе, как воспринимаются вещи с точки зрения другого человека - это один из способов, с помощью которого руководители могут оценить вклад других людей. Действительно, принятие перспективы обратно связано с чувством собственного достоинства и, как было показано, улучшает близость отношений. Более того, исследователи зафиксировали прямую связь между принятием перспективы и выражением благодарности на работе.
Чтобы повысить эмпатию и способность воспринимать перспективу, подумайте о наставничестве младших сотрудников. Кроме того, программы обучения виртуальной реальности (VR) могут принести дивиденды, когда речь идет о повышении способности воспринимать перспективу и вызывать благодарность. Например, такие платформы, как Talespin's CoPilot Designer, предлагают динамичный разговорный обучающий контент, который можно адаптировать для того, чтобы ознакомить руководителей со сценариями выражения благодарности, которые они обычно не замечают в своей повседневной работе.

Усильте вклад сотрудников с низким уровнем влияния.

Нижестоящие сотрудники часто не решаются добиваться признания своего вклада. Это проблематично, поскольку их вклад часто непреднамеренно упускается из виду или, что еще хуже, недобросовестно присваивается руководителем. Публичное усиление вклада нижестоящих сотрудников заставит вышестоящих людей "увидеть" их и может помочь им получить признание, которого они заслуживают.
Исследования также показывают, что сотрудники могут помочь коллегам повысить свой статус и одновременно повысить свой собственный статус, публично признавая вклад другого человека. Если вы работаете с эгоцентричным начальником, который особенно неохотно уступает в признании, подумайте о том, чтобы усилить вклад нижестоящих сотрудников таким образом, чтобы признать положительный вклад и начальника. Во время собрания коллектива вы можете публично заявить: "Под эффективным руководством Андрея Максим добился таких-то успехов". Упаковка выражений благодарности для признания заслуг людей, находящихся на разных уровнях иерархии, может в достаточной степени погладить эго вышестоящего человека и одновременно удовлетворить желание нижестоящего человека получить признание.

Однако в конечном итоге наше послание адресовано руководителям: Не думайте, что ваши сотрудники или коллеги знают, насколько вы цените их сильную трудовую этику или конкретный вклад в проект. Выражайте эти чувства с благодарностью. В конце концов, все выигрывают, когда в организации царят искренние чувства и выражения благодарности.