"Эллиот, профессионал в области СМИ, с которым она проводила собеседование, был внятным, энергичным и демонстрировал естественную близость к продукту. У него был солидный послужной список, и - что очень важно - он был готов занять долевую позицию вместо большой зарплаты. Для стартапа это было важным фактором. Его приняли на работу".
Но, рекомендуя это решение, Марина упустила из виду несколько тревожных сигналов. В частности, Эллиот признался, что оставил за собой след из сожженных мостов с бывшими работодателями и был убежден, что неоднократно становился жертвой недовольных начальников и плохого окружения. Он не произвел хорошего впечатления на их ведущего инвестора, а его собственные рекомендатели отзывались о нем в нейтральных тонах. Но у него было то, что она считала главным: мотивация и потенциал. Она верила, что можно исправить все остальное.
В итоге Эллиот создал множество проблем для компании. Марина считает, что он крал информацию, лгал и уничтожал интеллектуальную собственность. Хотя они не могли предвидеть масштабы такого поведения, ошибкой было то, они с самого начала не обратили внимания на предупреждающие знаки. Проблема заключалась не в отсутствии знаний о лучших практиках - это было собственное слепое пятно Марины. Она недооценила риск, думая, что они смогут перевоспитать этого проблемного кандидата и раскрыть его потенциал. Поэтому, несмотря на тревожные сигналы и опасения крупного инвестора, она дала рекомендацию принять его на работу.
Сейчас, работая с десятками лидеров и основателей, Марина знает, что она не одинока. Почти у каждого менеджера по найму есть "слепое пятно", которое, если его не выявить, может привести к разрушительным последствиям даже в хорошо спланированных системах. Со временем Марина выявила пять наиболее распространенных "слепых пятен", которые ставят под угрозу результаты подбора персонала.
;Исправление и спасение
Это была "слепая зона" Марины в случае с Эллиотом, и она часто встречается среди основателей и других лидеров предпринимательской деятельности. Предприниматели по своей природе более склонны верить в то, что они могут повлиять на масштабные изменения. Это может распространяться на чрезмерную уверенность в своей способности "развивать" сотрудников, даже в свете доказательств того, что человеку не хватает необходимых для роста черт характера, таких как ответственность и открытость к обратной связи. Суперзвездный спортивный тренер, реабилитирующий талантливого, но склонного к саморазрушению спортсмена, будет хорошим телевизионным шоу, но реальность такова, что у большинства менеджеров по найму нет ни ресурсов, ни навыков, ни времени для исправления проблемных сотрудников.
Помимо чрезмерной уверенности в своих навыках решения проблем, предприниматели бывают также подвержены такой модели поведения из-за ограниченного бюджета. Они часто ищут сделку, и кандидат, готовый взять значительную часть своей зарплаты в качестве капитала, представляет собой именно такой вариант. Руководители, гордящиеся своей организацией, будут считать, что мотивацией кандидата будет его мотивация к бизнесу. Они упустят возможность того, что другие причины могут побудить человека сделать шаг вниз в финансовом плане - в том числе отсутствие выбора.
Если вы распознаете в себе это слепое пятно, то один из лучших способов уменьшить опасность очевиден, но недостаточно используется: не принимайте решения о найме в одиночку. Обратитесь за вторым мнением. Если у вас уже есть второе мнение, не совершайте ошибки Марины - прислушайтесь к нему.
Поиск валидации
"Анна, руководитель технологического стартапа, обнаружила, что ее бизнес находится под угрозой, когда ее продукт столкнулся с массовым отказом функций в ходе бета-тестирования. Никто из ее команды не высказывал никаких критических замечаний до запуска. Она не понимала, как такое возможно. Но Анна призналась, что нанимала только тех, кто проявлял безграничный энтузиазм на собеседованиях. Она считала кандидатов, которые недостаточно высоко оценивали продукт, "недостаточно увлеченными".
В результате она упускала из вида тех кандидатов, которые озвучивали проблемы, даже если это было непопулярно. Исследование, проведенное в Высшей школе менеджмента Джонсона в Корнелле, показали, что руководители, которые становятся излишне самоуверенны из-за игнорирования проблем, менее склонны "инициировать необходимые стратегические изменения". Анна, которая путала одобрение с мотивацией, была тому примером.
Если у вас есть слепое пятно поиска подтверждения, также известное как принятие решений на основе "аффекта", поймите, что для того, чтобы указать на недостатки, нужна мотивация к работе. Это требует внимания, анализа и смелости, чтобы высказаться. Хвалить легко. Не упускайте из виду кандидатов, которые предлагают обдуманную критику вашего бизнеса, даже если ваша первая реакция - отвергнуть их.
Нарушение границ
"Мария, руководитель отдела маркетинга, считала, что привлекательным моментом для кандидатов является то, что ее команда "как семья" - по крайней мере, до тех пор, пока коллега не призналась, что команда возмущена тем, что Мария тратит многвремени на помощь Юлии, одной из ее непосредственных подчиненных, в урегулировании ее развода. С Юлией всегда что-то было не так - с ее партнером, родителями, общественной жизнью, машиной - и Мария считала своим долгом потакать этим "чрезвычайным ситуациям", часто в ущерб остальным членам команды, которые брали на себя все заботы.
Мария вспомнила, как Юлию привлекала идея сплоченной команды во время собеседования. Мария не понимала, что для эмпатии есть свое время и место. Сочувствие может превратить хорошего руководителя в лидера, но оно также может быть неправильно применено.
Описывая свою команду как семью, Мария думала, что она говорит кандидатам о культуре сопереживания. Но такие выражения, как "мы - семья" или "мы всегда готовы помочь друг другу, несмотря ни на что", на самом деле свидетельствуют об отсутствии профессиональных границ.
Если вы обнаружите, что привлекаете кандидатов с высоким уровнем драматизма, которые монополизируют время каждого, обратите внимание на любые слишком персонализированные выражения, которые вы можете использовать. Также опасайтесь излишней откровенности кандидатов, особенно когда они приводят личные истории в качестве смягчающих факторов для повторяющихся проблем на работе.
Микроменеджмент
Большинство людей, по крайней мере теоретически, признают, что микроменеджмент - это нежелательная практика, которая коренится в неуверенности в себе и сомнениях. Тем не менее, многие руководители по-прежнему говорят кандидатам о микроменеджменте при приеме на работу. Самоопределение, автономия и сильный внутренний локус контроля стимулируют творческий импульс. Предприимчивые люди нуждаются в свободе рисковать, совершать ошибки и ставить под сомнение укоренившиеся предположения.
Таким образом, менеджер по подбору персонала, намекающий на жесткий контроль при приеме на работу, скорее всего, привлечет кандидатов, которые хорошо переносят негибкую среду - людей, которым не хватает мотивации, которые не очень увлечены, предпочитают линейную работу и не очень целеустремленны.
Если вы столкнулись с проблемой привлечения и найма самоуправляемых, творческих людей, стоит задуматься о том, какие сигналы вы посылаете. Подумайте, может быть, вы придаете слишком большое значение правилам и процедурам, восхваляете иерархию или оргсхему или считаете, что любые конфликты (некоторые из которых могут быть продуктивными) нежелательны.
Отстраненность
"Ольга, руководитель отдела здравоохранения, была вынуждена уволить человека, которого она наняла, после того как он стал издеваться над коллегами. Это был не первый случай, когда нанятый Ольгой сотрудник не ладил с коллективом, и она не понимала, как это случилось снова. Проанализировав ситуацию, они поняли, что Ольга превозносила "полную свободу" на собеседованиях как отличительную черту культуры компании, говоря кандидатам, что она будет вмешиваться только по мере необходимости, чтобы не мешать им.
Ольга думала, что таким образом она дает понять, что не занимается микроменеджментом. Но, по словам коллег, вместо этого она дала понять, что ей все равно.
В то время как управление без излишнего вмешательства может показать вашей команде что вы им доверяете, эмоциональная отстраненность говорит людям, что они предоставлены сами себе. Исследования показывают, что команды с отсутствующим лидером часто чувствуют себя так, как будто они находятся в среде "тону или плыву", что может стать питательной средой для нездоровых конфликтов. Безразличный стиль руководства создает вакуум, который позволяет процветать хулиганам. Ольга никогда не задумывалась о том, что ее стиль проведения собеседований привлекает искателей власти, а не командных игроков.
Перебор со словами "вы сами по себе, удачи" также может привести к созданию группы транзакционных людей, которые хотят прийти на работу, уйти и не беспокоиться. Если это ваша команда, подумайте о том, чтобы сбалансировать сообщение о независимости с заверениями о наличии сильной сети и преданного руководства.
. . .
Все эти "слепые пятна" вредны не только из-за того, кого они привлекают, но и из-за того, что они заставляют вас упустить. Каждый раз, когда руководитель приводит в команду сотрудника, который не несет ответственности, не вовлечен в работу или конфликтен, за это расплачивается остальная команда. Немного самоанализа и честная оценка упущений, которые могут быть причиной повторных нарушений при приеме на работу, помогут руководителям пресечь многие из этих моделей в зародыше - и научиться замечать лучших работников, которых они обошли стороной.