Бывшие основатели нередко оказываются на рынке труда. Более 90% высокотехнологичных стартапов терпят неудачу в течение нескольких лет, и даже успешные основатели часто ищут традиционную работу после выхода из стартапа. Бывшие основатели вроде бы обладают именно той квалификацией, которая должна привлекать работодателей, ищущих инновационные кадры. Однако нанимающей фирме бывает трудно подтвердить их навыки и опыт, поскольку основатели чаще всего сообщают данныео себе сами и не могут быть проверены так же легко, как сотрудники, работавшие в уже существующей фирме. Кроме того, рекрутеры, ориентированные на определение лояльности кандидатов и их приверженности фирме, могут рассматривать опыт основателей как тревожный сигнал, поскольку можно предположить, что предприниматели захотят "быть сами себе начальником" и с большой вероятностью быстро покинут фирму, чтобы открыть другую компанию.
Чтобы изучить эти противоречивые соображения, был проведен полевой эксперимент, в ходе которого фирмы, принимающие на работу, оценивали кандидатов с опытом и без опыта работы основателем. Было разослано 2400 заявок на вакансии инженеров-программистов по всей территории США, используя три различных профиля кандидатов: технический соучредитель неудавшегося стартапа, технический соучредитель успешного стартапа и не-учредитель, который был техническим сотрудником в технологическом стартапе. Все три профиля обладали схожими навыками и опытом - и все же было обнаружено, что при прочих равных условиях у бывших основателей на 43% меньше шансов получить "обратный звонок" (или собеседование первого этапа), чем у тех, кто не является основателем.
Почему так происходит? Можно было бы ожидать, что этот недостаток будет характерен для основателей, чьи предприятия потерпели неудачу, поскольку рекрутеры могут объяснить неудачу отсутствием у основателя способностей и навыков. Но на самом деле было обнаружено, что бывшие основатели с успешным предприятием на 33% реже получали приглашение на собеседование, чем основатели с неудачным предприятием. Это говорит о том, что рекрутеры могут быть более заинтересованы в приверженности кандидатов, чем в их способностях (поскольку успешный основатель имеет опыт, демонстрирующий его предпринимательские способности, но может считаться менее лояльным и имеющим большее количество рисков, чем неудавшийся основатель).
Это подтвердил вторичный анализ, в ходе которого обнаружили, что предпочтения, отдаваемые не основателям перед основателями и неудачникам перед успешными основателями, были наиболее сильными среди старых, более устоявшихся компаний. Поскольку старые компании, как правило, имеют более жесткую культуру и более иерархическую структуру, это позволяет предположить, что озабоченность лояльностью и обязательствами, вероятно, является ключевым фактором, определяющим решения рекрутеров об отзыве кандидатов.
Эти выводы подтверждены серией интервью с 20 техническими рекрутерами, в ходе которых было определено, что опасения по поводу лояльности и приверженности бывших основателей обуславливают предпочтения в выборе сотрудников не из бывших основателей компаний, а среди основателей - скорее из неудавшихся, чем успешных. Рекрутеры в целом полагали, что бывшие основатели обладают более широким набором навыков, мышлением, направленным на развитие и склонностью к инновациям. Однако, как правило, в выборе большее значение имело мнению о том, что опыт работы в качестве основателя (и особенно в качестве успешного основателя) свидетельствует о том, что кандидат, скорее всего, не будет достаточно привержен традиционной роли сотрудника.
Например, были проведены беседы с рекрутером из компании, занимающейся технологиями в сфере здравоохранения, который выразил обеспокоенность по поводу соответствия требованиям: "[Бывшие основатели] боятся политики, ненавидят документацию, через которую им приходится проходить, и, похоже, не понимают, почему в нашей компании существует структура. Они из хаотичной среды и, возможно, ожидают, что здесь будет спокойные условия работы. Но это не всегда так". Рекрутер крупной технологической компании, расположенной в Лос-Анджелесе, выразил особую обеспокоенность по поводу приверженности успешных основателей, поделившись: "Мы боимся, что [бывшие успешные основатели] не вживутся в свою роль. Немногие [основатели] даже проходят собеседование, а те, что проходят, оказываются "неудачниками"".
Рекрутеры, с которыми были проведены беседы, опасались, что бывшие успешные основатели несерьезно относятся к поиску традиционной работы и просто ищут оплачиваемый отпуск, пока они придумывают свою следующую идею стартапа. И наоборот, хотя некоторые рекрутеры выражали опасения, что неудавшиеся основатели могут оказаться менее качественными кандидатами и не обладать ключевыми навыками, многие отметили, что внешние факторы часто приводят к провалу стартапов, поэтому они часто не наказывают кандидатов за эти неудачи. Более того, некоторые рекрутеры даже отметили, что им нравится, когда неудавшиеся основатели признают, чему они научились в результате своих неудач. В целом, по мнению рекрутеров, основатели, которые пробовали свои силы в предпринимательстве и потерпели неудачу, будут больше работать, чтобы вписаться в новую фирму, будут более преданными своему делу и с меньшей вероятностью уйдут, чтобы начать другой стартап, чем те, кто добился успеха - но любой основатель представляет собой больший риск, чем аналогичный кандидат, не являющийся основателем.
При приеме на традиционную работу бывшие основатели должны активно реагировать на опасения рекрутеров.
Конечно, это не означает, что опыт работы в качестве основателя делает вас безработным. Хотя основатели в приведенном выше эксперименте (особенно успешные) имели гораздо меньше шансов получить интервью, чем кандидаты без опыта работы основателем, они все же проходили собеседование в 11-16% случаев, что свидетельствует о значительном спросе на технических специалистов независимо от опыта работы основателем.
Исследование показывает, что бывшие основатели могут предвидеть и устранить потенциальные опасения рекрутеров, говоря о том, как они видят себя в компании и насколько они будут ей преданы. Бывшие основатели также могут использовать рекомендации рекрутеров, чтобы снять опасения нанимающих фирм (хотя, конечно, им придется найти в своей сети людей, которые смогут искренне отстаивать их интересы и не будут испытывать подобных опасений относительно их соответствия или приверженности). И, наконец, бывшие основатели должны адаптировать свои заявления к конкретной фирме, в которую они обращаются. В частности, исследования показывают, что молодые фирмы, скорее всего, будут больше ценить предпринимательский опыт и меньше беспокоиться о соответствии и приверженности бывшего основателя. Но если бывший основатель хочет подать заявку в компанию, существующую длительное время, рекрутеры могут быть менее решительными, поэтому кандидатам следует найти способы (например, заручиться рекомендацией, подчеркнуть навыки и интересы, соответствующие роли, подчеркнуть культурное соответствие фирме и т.д.), чтобы упредить их опасения.
Чтобы привлечь лучших кандидатов, работодатели должны согласовать стратегию найма и ее реализацию.
В то же время исследование показывает, что многие компании могут испытывать трудности в согласовании приоритетов найма на высоком уровне с практикой управления персоналом на местах. Генеральные директора и руководители высшего звена часто хотят нанимать сотрудников, которые являются предпринимателями и новаторами, и они, как правило, смотрят на перспективу: для таких руководителей привлечение новатора (т.е. человека с опытом успешного основателя), вероятно, стоит риска или даже найма нескольких сотрудников, которые не совсем подойдут или быстро покинут компанию. Однако рекрутеров часто оценивают по краткосрочным показателям, таким как коэффициент удержания и соответствие роли, что делает их менее готовыми рисковать при найме бывшего основателя. Рекрутеры, с которыми были проведены беседы, четко обозначили эту структуру мотивации: никто не узнает, если вы не предложите интервью кандидату, который мог бы стать следующим большим специалистом компании, объяснили они, но никто не забудет, если вы будете бороться за успешного бывшего основателя, только для того, чтобы он покинул компанию в течение года и начал новый стартап, возможно, даже с другим сотрудником на буксире.
Чтобы устранить это несоответствие, руководители высокого уровня должны вести открытый диалог со своими HR-командами о потенциальной ценности кандидатов с опытом работы основателем и стимулировать рекрутеров действовать соответствующим образом. В конце концов, рекрутеры - это привратники в верхней части воронки найма: хотя положительная первоначальная оценка со стороны рекрутера не означает, что плохой кандидат получит работу, отрицательная первоначальная оценка полностью исключит его из процесса найма. Если руководители хотят, чтобы их рекрутеры шли на риск в отношении предпринимателей, они должны понимать, что это может означать разрешение нескольким нестандартным кандидатам войти в дверь - и доверять своему процессу найма, чтобы отсеять неподходящих кандидатов от действительно высокопотенциальных.