Процесс анализа результатов, составления рейтинга и последующего принятия решения о премии или повышении зарплаты - вот что такое управление эффективностью. Прежде чем мы рассмотрим это предложение, важно понять, что входит в процесс принятия решения и кто в нем участвует.
Как правило, процесс управления эффективностью начинается за месяц или два до окончания цикла аттестации. Цикл оценки может быть полугодовым или годовым, в зависимости от политики организации. Кроме того, цикл оценки может быть основан на календарном или финансовом годе, т.е. может длиться с апреля по март следующего года или с января по декабрь того же года. Кроме того, он может быть полугодовым.
Процесс оценки может проходить в несколько этапов.
На первом этапе в оценке сотрудника участвуют сам сотрудник и его руководитель. Здесьруководитель дает откровенную оценку деятельности сотрудника, предоставив ему возможность для самооценки.
Второй этап проходит с участием руководителя и менеджера руководителя. Этот этап в основном направлен на определение группы, в которую попадает сотрудник по рейтингу и по сравнению с коллегами. Этот процесс анализа работы сотрудника по сравнению с другими называется "нормализацией". В некоторых организациях это происходит и на третьем этапе, в котором участвует и менеджер по персоналу. В любом случае, решение о рейтинге не может быть принято без согласия менеджера по персоналу.
По окончании этих этапов принимается решение о размере премии или повышении зарплаты.
То, что мы описали в вышеприведенных пунктах, - это то, как "должна" работать система. Однако, как скажет вам любой специалист по управлению персоналом или отраслевой журнал, процесс управления эффективностью в том виде, в котором он существует во многих организациях, оставляет желать лучшего.
Фактически, опросы и исследования показали, что большинство сотрудников, которые уходят из организаций, делают это из-за разногласий по поводу их оценок. Другими словами, отсев сотрудников во многих случаях является прямым следствием того, как осуществляется процесс управления эффективностью.
Вопрос о том, почему это происходит, может быть объяснен, если мы поймем динамику, присущую этому процессу. Например, несмотря на увещевания профессионалов и экспертов в области HR о том, что нельзя допускать влияния личных предубеждений и предрассудков на процесс, во многих случаях, если руководитель и сотрудник не сходятся во мнениях по многим вопросам, оценка и рейтинги являются тем местом, где эти разногласия становятся очевидными.
Кроме того, в некоторых случаях виноваты сами организации, поскольку процесс "нормализации" означает подход "победитель получает все", в результате которого средние, нормально работающие исполнители оказываются в одной группе с плохими исполнителями. Здесь не следует умалять значение конкурентной среды, которая является причиной этого. Напротив, необходим более целостный подход к управлению эффективностью, учитывающий различные потребности сотрудников и более широкое понимание различных стилей работы и мотивации.