Все эти вопросы объединяет общая тема. Они создают поток дилемм между противоречивыми явлениями - сегодня против завтра, миссии против рынков, производительность против затрат. Что еще хуже, противоборствующие группы заинтересованных сторон часто занимают разные позиции, борясь за финансовые ресурсы, время и внимание. И вы оказываетесь посередине.
Следуя своим инстинктам, мы разделяем варианты и выбираем один из них. Мы выбираем А или Б. Мышление "или-или" естественно и может быть выгодным в краткосрочной перспективе. Однако результаты в лучшем случае ограничены, а со временем часто оказываются пагубными. Мышление "или-или" приводит к усилению чрезмерных обязательств и поляризующей враждебности.
Великие лидеры используют другой подход. Они признают парадоксы, лежащие в основе их напряженности, и вместо этого применяют мышление "и то, и другое". Вместо того чтобы выбирать между вариантами, они принимают конкурирующие требования одновременно.
В ходе исследования, проведенного совместно с Эллой Мирон-Спектор, Джошем Келлером и Эми Ингрэм, о котором рассказано в книге "Мышление по обоим направлениям", было обнаружено, что люди с парадоксальным мышлением дают более творческие ответы на напряженные ситуации.
Рассмотрим Юсефа Валина, исполнительного вице-президента банка First Horizon Bank. Валин хотел помочь большему количеству недопредставленных меньшинств получить доступ к возможностям лидерства, чтобы создать более разнообразную команду руководителей. Для этого ему нужно было установить доверительные отношения с недопредставленными членами организации, но при этом предоставлять им четкую, иногда сложную обратную связь, чтобы они продолжали показывать хорошие результаты и привлекать внимание старших руководителей. Хотя он хотел, чтобы эти восходящие лидеры были самими собой, он также знал, что они должны понимать неписаные правила своей организации, чтобы более эффективно взаимодействовать с руководителями.
Достижение успеха и проницательности часто требует сложных разговоров. Однако лидеры, особенно те, кто принадлежит к группе большинства, могут бояться обидеть или нарушить доверие, когда предлагают отзывы о своей работе кому-то из меньшинства. Валин искал подход "и то, и другое". Ему нужно было установить доверие и предложить конструктивную обратную связь; ему нужно было уважать и ценить особый контекст недопредставленных меньшинств и помочь им добиться успеха в доминирующей культуре. Как ему это удалось?
Выявление напряженности в своем коллективе.
Люди с парадоксальным мышлением не ждут, пока напряженность сама придет к ним. Они знают, что парадоксы скрываются под поверхностью наших повседневных дилемм. Они также верят, что, преодолевая эти парадоксы, можно повысить творческий потенциал. Поэтому люди с высоким парадоксальным мышлением активно ищут напряженность и противоположные позиции.
Валин размышлял о своей собственной напряженности. В прошлом он видел, как другие коллеги пытались решить, как дать ему сложную обратную связь. Он видел, сколько мужества им требовалось, чтобы быть с ним откровенными. Он также знал, как он благодарен тем, кто приложил к этому усилия.
Лидеры часто окружают себя людьми, которые поддерживают их точку зрения, что облегчает руководство в краткосрочной перспективе. Однако люди с мышлением высокого парадокса стремятся к противоположному. Если вы хотите выявить напряженность, окружите себя людьми с разными, даже противоположными взглядами. Попросите своих лидеров назвать напряженность, которую они испытывают в своих группах. Попросите других выступить в роли адвоката дьявола, чтобы оспорить вашу точку зрения.
Принятие напряженности в своем коллективе.
Люди с парадоксальным мышлением терпимо относятся к двусмысленности и справляются с эмоциональным дискомфортом, который возникает при этом. Вместо того чтобы испытывать потребность в завершенности и последовательности, что толкает людей к принятию четких и последовательных решений, они анализируют прошлые решения и спрашивают, есть ли другие варианты, которые позволят достичь еще лучших результатов в будущем.
Принятие напряженности не означает, что эти лидеры колеблются и избегают решений. Они могут найти вариант, который позволит им двигаться вперед. Но они также знают, что новая информация или альтернативные точки зрения могут заставить их в конечном итоге пересмотреть это решение. Эти люди не являются " винтиками", постоянно колеблющимися между альтернативами. На самом деле, и те, и другие часто очень четко представляют себе общую картину и общую высшую цель, но они знают, что достижение этой цели требует принятия последовательных непоследовательных решений.
Валин постоянно возвращалась к напряженности, возникающей при поддержке недопредставленных меньшинств. Некоторые коллеги были готовы и открыты для конструктивной обратной связи. Другим нужно было завоевать больше доверия, прежде чем делать это. Устранение этих противоречий было движущейся целью.
Если вы хотите принять напряженность, вам нужно смириться с дискомфортом от двусмысленности и неопределенности. Это не значит, что дискомфорт нужно заметать под ковер. Если прятать негативные эмоции, они будут только сильнее возвращаться. Вместо этого признайте дискомфорт. Поделитесь своими чувствами с другими. Затем найдите способы двигаться вперед, даже несмотря на этот дискомфорт.
Обработка напряженности внутри коллектива.
Люди с парадоксальным мышлением постоянно анализируют и переанализируют напряженность. Важно, что они обрабатывают напряженность, используя подходы, которые сами по себе парадоксальны.
Они сканируют информацию, чтобы увидеть, как противоположные идеи отличаются друг от друга, и в то же время пытаются определить, как они могут быть связаны и синергичны. Они разделяют и соединяют.
Например, Валин знал, что он может построить доверие, обращаясь к младшим коллегам, создавая для них новые возможности, отстаивая их карьеру, когда их не было рядом. Чем больше коллеги знали, что он их прикрывает, тем более прямым и четким он мог быть, давая им сложную, но конструктивную обратную связь. Чем больше он давал конструктивной обратной связи, тем больше укреплял доверие.
Как только вы четко определите, с какими противоречиями вы сталкиваетесь, вы сможете создать возможности для разделения (спрашивая, что отличительного, уникального в этих различных вариантах) и соединения (задавая вопросы о том, как эти различия могут усиливать и поддерживать друг друга).
Принять парадокс нелегко. Постоянное перетягивание каната между противоположными требованиями может утомлять и раздражать. Однако в ходе исследований обнаружилось, что чем больше люди придерживаются парадоксального мышления, тем больше они генерируют инновационных решений, тем более удовлетворены и энергичны они в своей работе, и тем более высоких результатов они достигают. Такое мышление полезно не только для великих лидеров, но и для создания более устойчивого, творческого мира.