Руководители компаний тратят бесчисленное количество времени на обдумывание, обсуждение и планирование стратегии. Однако несколько последних исследований показали, что около двух третей руководителей компаний отмечают, что процесс планирования не обеспечивает надежной стратегии. Исследуя причины этого, мы часто слышим, как руководители говорят, что провал стратегических инициатив связан с непредсказуемыми изменениями в конкурентной среде - крупными, непредвиденными событиями и тенденциями. Но в результате исследований работы больших и малых компаниями по всему миру стал очевиден однозначный вывод: непредсказуемость переоценивают. Напротив, было обнаружено, что организации чаще всего терпят неудачу в предвидении и последующей навигации по изменениям, которые являются достаточно предсказуемыми, связанными с постоянными, повторяющимися проблемами. Более того, существует один ключевой фактор, которым часто пренебрегают лица, принимающие стратегические решения, при разработке и реализации своих стратегий: решающая роль и влияние потерь.
Скрытые приоритеты и потери.
Существует сильная корреляция между провалом стратегических инициатив и тем, что мы называется "скрытым P&L", то есть приоритетами и потерями. Движение вперед по большим новым приоритетам неизбежно порождает потери: некоторые части организации, некоторые люди, функции, ценности и традиции будут понижены или даже отброшены во имя прогресса. Корпорации, пытающиеся реализовать стратегические инициативы, обычно превозносят преимущества и игнорируют эти потери, рассматривая реализацию как простую техническую задачу. Так поступать удобно по умолчанию. Это создает иллюзию беспроигрышности стратегических изменений: никто не пострадает, и ничего не останется позади.
Это рискованная, даже опасная иллюзия. В лучшем случае стратегическое планирование включает в себя информированные беседы о будущем организации, в результате которых вырабатывается план, отражающий новые приоритеты или изменение порядка старых. Чтобы любая стратегия была успешной, руководители должны определить, понять и выделить время, внимание, энергию и деньги на потери, с которыми организация столкнется в ходе реализации своих новых приоритетов. Таким образом, стратегическое планирование можно рассматривать как то, что Рон Хейфец, Марти Лински и Александр Грашоу назвали адаптивным вызовом, помогающим организации примириться с новыми реалиями и надлежащим образом пережить утрату.
Этот "адаптивный" вызов можно противопоставить простой "технической" работе, в которой факторы известны, а люди продолжают действовать в той же базовой системе и обстоятельствах. Это означает включение в процесс планирования стратегии всех инструментов и рамок, которые помогают командам и организациям справиться с потерями, которые являются неотъемлемой частью адаптивной работы, и активное вовлечение тех людей, для которых решения должны быть усвоены в сознании, обязательствах и поведении.
Работа с прямыми и косвенными потерями.
Новые стратегические приоритеты требуют организационных изменений. Мы все принимаем перемены, когда думаем, что они пойдут нам на пользу. То, чему мы сопротивляемся, - это потери. Скрытый и часто невыраженный страх потери обычно стоит за инертностью и сопротивлением организации. Поэтому в любом процессе стратегического планирования важно понять взаимосвязь между новыми приоритетами, которых требует контекст, и потерями, с которыми столкнутся различные группы внутри организации при решении этих приоритетов.
Некоторые виды потерь легко обнаружить и в конечном итоге устранить. Например, прямые потери, связанные с властью, деньгами, престижем, перспективами карьерного роста и автономией, быстро всплывают в разговорах о планировании. Более скрытыми являются потери компетентности. Страх перед необходимостью справляться с новыми требованиями организации может вызвать значительную тревогу. Боль, связанная с этой реальной или мнимой потерей компетентности, может быть равна или даже превышать боль от прямых потерь. Один менеджер в крупном банке сказал: "Мне 50 лет, и я не знаю, смогу ли я развить необходимые навыки для грядущих перемен". Никто не хочет чувствовать себя некомпетентным. Однако адаптивные вызовы требуют как экспериментов, так и освоения новых компетенций. Они требуют выдержки в болезненные периоды неопределенности, порождаемые отсутствием знаний и соответствующих навыков. Цифровая трансформация в банковской отрасли приводит к потерям, которые являются серьезным препятствием для тех, кто работает в отрасли много лет.
Потеря лояльности - еще один серьезный фактор. Ни один человек не является одиночкой. Мы храним верность тем, кто разделяет наши ценности, интересы или историю. Если вы выступаете в роли рупора для коллег или друзей, это означает, что они ожидают от вас защиты определенных ценностей и взглядов. Нарушение этих ожиданий может дорого обойтись, главным образом в плане идентичности и чувства принадлежности. Боязнь подорвать доверие препятствует открытому разговору о реальной работе, которую необходимо выполнить. Это подрывает прогресс в реализации стратегических приоритетов.
Такие потери распределяются неравномерно, и они по-разному влияют на группы, различаясь по типу и величине. Это объясняет разные уровни приверженности и сопротивления приоритетам. Хорошая новость заключается в том, что так же, как вы можете предвидеть новые приоритеты в условиях меняющегося контекста, вы можете предвидеть и потери, которые эти приоритеты повлекут за собой.
Построение адаптивного процесса стратегического планирования.
Понимание взаимосвязи между приоритетами и потерями может помочь командам высшего руководства сделать процессы стратегического планирования более эффективными в плане мобилизации обучения и развития. Вот три шага, которые вы можете предпринять для содействия этому:
Руководители могут открыто говорить о том, чего они не знают и чему им нужно научиться, а также где можно четко обозначить глубинные ценности, которые будут задействованы в этом процессе. Без этого шансы на истинное обучение снижаются, и становится сложнее сформировать адекватную стратегию с последовательным набором приоритетов.
Во-первых, проявите искреннюю убежденность в необходимости решения реальных проблем и требований, которые они влекут за собой. Затем установите пространственные и временные границы. Знание того, что определенные вопросы должны быть решены в определенное время и в определенном пространстве, помогает сосредоточиться и сдерживаться. Наконец, укрепляйте эмоциональную связь. Например, люди, которые годами работают в команде руководителей, знают об истории, надеждах и страхах своих коллег меньше, чем вы думаете. Такая эмоциональная разобщенность затрудняет проявление уязвимости и, в свою очередь, прогресс в коллективном обучении. Одним из хороших способов укрепления атмосферы в компании является создание начального момента для обмена личными историями. Прежде чем перейти к корпоративным потребностям, было бы хорошо менеджерам узнать больше друг о друге, поделившись некоторыми личными аспектами своего прошлого и настоящего.
Установите формальный момент для обсуждения потерь.
Помните, что системы, включая организации, могут развивать способность справляться с любыми вызовами - но только с теми, которые они могут назвать. То, что мы не признаем и не называем, позже проявится в многочисленных формах сопротивления. Поэтому лидерам необходимо сделать эту фразу корпоративной идеей или целью. Пока обсуждаются и согласовываются приоритеты, разговор должен перейти от чисто аналитических элементов стратегии к тому, чтобы назвать реальные имена и лица тех, кому придется реализовывать, управлять и нести последствия решений, принятых в результате глубокого процесса планирования. Некоторые из этих имен и лиц также, неизбежно, находятся в команде высшего руководства и их непосредственных подчиненных. В этом смысле начало отношения к стратегии как к адаптивной работе очеловечивает ее, позволяя командам учитывать потребности и страхи тех, кто должен быть вовлечен в реализацию стратегических изменений. Это может быть некомфортным моментом, но он может принести пользу, если вы будете поощрять вопросы и внимательно их слушать.
Составьте карту задействаванных групп и потерь для каждого стратегического приоритета.
В рамках этапа внедрения разработайте другую картину или диаграмму с каждым стратегическим приоритетом в центре и наиболее важными группами, на которые он влияет. Для каждой группы проанализируйте, в какой степени она необходима для продвижения адаптивного вызова, какой вклад она вносит, что для нее важно сохранить и, наконец, от чего ей придется отказаться, поскольку это сдерживает ее движение вперед. Вы можете не иметь полного представления о том, что означают все эти аспекты.
Например, если одним из ваших стратегических приоритетов является "ускорение цифровой трансформации", то напишите эту инициативу в центре карты и выделите пять или шесть основных групп или подразделений, на которые эта трансформация окажет наибольшее влияние. Перечислите для каждой группы точку зрения, которой они придерживаются в отношении данной инициативы, и ценности, лежащие в основе этой точки зрения. Затем оцените их приверженность и прямые потери, потери возможностей и лояльности, с которыми им, возможно, придется столкнуться. Если вы являетесь высшим должностным лицом организации, не забудьте включить себя в эту карту. Какие потери вам необходимо признать? Какого обучения вам необходимо достичь?
Наконец, на протяжении всего процесса оставайтесь рядом с людьми и оказывайте им личностную поддержку. Это не означает решение проблем людей, хотя вы можете хотеть этого. Как лидер, вы можете решить некоторые технические вопросы, которые требуют стратегические изменения, но настоящая работа более адаптивна. Стратегические приоритеты требуют глубокого системного и индивидуального обучения. Необходимо противостоять страхам; глубоко укоренившиеся ценности придется переосмыслить, а поведение и отношение - изменить. Основная истина: люди, столкнувшиеся с проблемой, должны быть частью решения.
Рассматривая стратегическое планирование как вмешательство руководства, вы можете помочь людям пройти этот процесс. Принятие адаптивной перспективы может быть нелегким, но в конечном итоге оно более гуманное и эффективное.