Кажется, что сотрудники, которые непосредственно работают с клиентами, играют центральную роль в клиентском опыте. Эта связь вполне понятна: одно взаимодействие с сотрудником может способствовать повышению клиентского спроса или разрушить его в магазине, на приеме у врача, во время телефонного звонка или через виртуальное взаимодействие, такое как чат или социальные сети. Тем не менее, для руководителей компаний роль, которую играют сотрудники в создании качественного клиентского опыта или, в более общем смысле, в увеличении доходов, как правило, гораздо менее очевидна - потому что ее трудно оценить количественно.
Исследования этой связи показывают, что компании, которые добиваются хороших результатов по показателям качества работы сотрудников, имеют тенденцию добиваться хороших результатов по показателям качества работы с клиентами. Кроме того, исследования определили, что повышение удовлетворенности сотрудников приводит к повышению удовлетворенности клиентов. Однако эти исследования имеют ограничения, когда речь идет об установлении причинно-следственной связи. Поскольку результаты основаны на данных, полученных на уровне организации, нельзя с уверенностью утверждать, что именно показатели работы сотрудников являются движущей силой бизнес-результатов, а не, например, плохой пресс-цикл или отличный запуск нового продукта, который оказывает влияние как на сотрудников, так и на клиентов.
Возникает вопрос: можно ли определить четкую причинно-следственную связь и количественную оценку влияния сотрудников клиентский опыт и бизнес-результаты, такие как выручка и прибыль. Доказательство этого не только стало бы новым убедительным свидетельством того, насколько важны инвестиции в сотрудников, но и показало бы руководителям силу количественной оценки этих ROI в их собственных организациях.
Для этого необходимо получить внутренние данные от организации, чей бизнес в значительной степени зависит от сотрудников, работающих с клиентами. Такой анализ был проведен в крупном мировом бренде розничной торговли, который согласился поделиться своими анонимизированными данными в исследовательских целях. Чтобы определить влияние сотрудников на решения покупателей, они сосредоточились на ориентированном на обслуживание отделе магазина - в нем работают сотрудники, которые непосредственно взаимодействуют с покупателями, предоставляют им товар по индивидуальному заказу и, как правило, ожидают от них знаний и помощи. В итоге были получены трехлетние подробные данные о сотрудниках и финансовых показателях более 1 000 таких магазинов.
Вопрос заключался в следующем: влияет ли состав сотрудников, работающих с клиентами - при прочих равных условиях - на выручку и прибыль?
Результаты оказались поразительными. Была установлена четкая связь между качеством работы сотрудников и выручкой. На самом деле, если бы средний магазин смог перейти из нижнего квартиля в верхний по каждому из изученных показателей опыта сотрудников, он бы увеличил свой доход более чем на 50%, а прибыль - почти на столько же.
Как это было сделано:
Анализ: Разрушение противоречий между данными о сотрудниках и финансовыми данными
Во-первых, были взяты ежемесячные отчеты о доходах и прибыли каждого из этих магазинов. Были стандартизированы эти финансовые результаты, разделив их на общее количество отработанных сотрудниками часов в каждом магазине за месяц. Полученные переменные - почасовая выручка и прибыль - представляют собой меру производительности труда сотрудников, которую можно сравнивать между магазинами разного размера.
Далее, чтобы количественно оценить сторону уравнения, связанную с сотрудниками, было выбрано несколько показателей, которые были легко доступны в стандартной внутренней системе кадровой информации компании, включая продолжительность жизни сотрудников, статус полной/частичной занятости, внутренние ротации и уровень квалификации. Разумеется, эти показатели не являются исчерпывающим каталогом опыта сотрудников в целом. Существует множество других компонентов опыта сотрудников, которые могут повлиять на качество продаж и обслуживания, например, самооценка благополучия сотрудников, разнообразие внутри команды, формальное обучение или использование технологий коммуникации/производительности. Если данные по этим другим факторам доступны, их можно легко включить в описанную выше схему анализа. (На самом деле, это может показать, что сотрудники оказывают даже большее влияние на удовлетворенность клиентов и финансовые результаты, чем мы оцениваем здесь). Тем не менее, такие метрики представляют собой основные аспекты опыта сотрудников и, как мы увидим, сильно влияют на продажи и прибыльность.
Объединив финансовые данные с данными о людях- два источника информации, которые, как правило, находятся в разных отделах и редко интегрируются, - можно ответить на главный вопрос: влияет ли состав сотрудников в начале каждого месяца на объем продаж в этом магазине в течение месяца.
Чтобы изолировать влияние сотрудников на выручку, были использованы многомерные регрессии и контролировались такие факторы, как время года, демографические характеристики и доходы окружающих районов, а также местные факторы спроса. Опять же, решающее значение имел тот факт, что изучалось несколько подразделений одной компании и один национально признанный бренд. Это представляло собой мощную контрольную переменную, поскольку можно было удерживать постоянными такие факторы, как сила и репутация бренда с течением времени, качество оборудования и веб-сайта, а также характер бизнеса. По сравнению с исследованиями, в которых используются только внешние данные на уровне компании, это позволило более эффективно изолировать причинно-следственное влияние показателей сотрудников на решения клиентов и доходы.
В сочетании с контрольными переменными и групповым характером данных было быть уверенными, что оценки влияния показателей сотрудников будут представлять собой причинно-следственную связь: опыт сотрудников влияет на опыт клиентов, что, в свою очередь, способствует росту доходов.
Результаты: Опыт сотрудников определяет доход
В результате проведенного анализа было обнаружено, что изменения в показателях опыта сотрудников являются сильным фактором последующего дохода. Проще говоря, магазины, в которых сотрудники, работающие с клиентами, были более опытными, имели больше опыта в предыдущих ротациях, обладали более высокой квалификацией и были более склонны к полной занятости, обеспечивали гораздо больше продаж в час. Фактически, если бы средний магазин смог перейти из нижнего квартиля производительности в верхний квартиль по каждому из четырех измерений, то его выручка возросла бы с $57 на отработанный человеко-час до $87 на человеко-час. Это более чем 50-процентное увеличение дохода. И это увеличение доходов не сопровождалось стремительным ростом расходов. Более того, параллельный анализ операционной прибыли показал, что аналогичный сдвиг в отношении опыта сотрудников привел бы к 45%-ному увеличению прибыли на человеко-час - с 41 до 59 долларов.
Эти различия впечатляют. Рассмотрим простой расчет окупаемости инвестиций при переводе магазина из нижнего квартиля в верхний. В настоящее время магазин тратит $16 на час работы сотрудника и получает $41 прибыли. Инвестируя дополнительные $12 в час, чтобы попасть в верхний квартиль по уровню опыта сотрудников, магазин будет получать дополнительные $18 в час прибыли. Это 150% рентабельности инвестиций!
Конечно, этот расчет ROI является упрощенным и, возможно, слишком амбициозным, чтобы отражать реалистичную стратегию. Столь значительное улучшение показателей сотрудников не может быть достигнуто в одночасье, и логика подсчета не учитывает другие сопутствующие расходы (например, на внедрение технологии для сотрудников, призванной сделать их более счастливыми и снизить текучесть кадров), а также не учитывает динамику во времени для реализации эффекта. В проведенном исследовании также были рассмотрены более реалистичные сценарии, которые были смоделированы в рамках более сложной системы учета. В одном из примеров предполагалось, что CHRO установил цели для каждого магазина - магазины в нижней половине каждого показателя должны поднять свои показатели до медианы, а магазины в третьем квартиле должны поднять свои показатели до 75-го процентиля - что, в случае успешного достижения, соответствовало бы увеличению общего годового дохода на 6% по компании в целом. С учетом некоторых базовых предположений о ставках дисконтирования, времени до получения эффекта и дополнительных первоначальных затрат, было обнаружено, что 5-летняя рентабельность инвестиций в сотрудников составит около 30%, а 10-летняя - более 80%.
Это всего лишь наглядный пример, и мы здесь не обсуждаем конкретные решения относительно целесообразных стратегий управления талантами или параметров учета. Мы оставляем эти решения на усмотрение менеджеров магазинов на местах и экспертов по финансовому моделированию - наша мысль проста. Установление четкой связи между показателями опыта сотрудников и финансовыми результатами, а также количественная оценка этой связи прокладывает путь как для стратегий управления талантами, основанных на данных, так и для конкретных расчетов рентабельности инвестиций, связанных с персоналом.
Вывод: Расширение возможностей HR для обоснования своей деятельности
Цифры, которые мы приводим здесь, конечно, в определенной степени являются специфическими для компании, которая приняла участие в эксперименте. Но мы считаем, что выявленные эффекты достаточно велики, чтобы убедить руководителей в необходимости признать влияние, которое оказывают их сотрудники на качество обслуживания клиентов и доходы. Любая организация, в которой есть сотрудники, работающие с клиентами, должна понимать, что они имеют огромное значение для успеха бизнеса. Это не просто расходы, которые необходимо минимизировать, как слишком часто думают руководители о сотрудниках розничной торговли, колл-центров и сервисных служб, а потенциально очень важные инвестиции. Сколько стоит для вашей организации снизить текучесть кадров на 20%? Как насчет того, чтобы улучшить показатели удовлетворенности сотрудников на 10%? Во сколько обходится вашей организации незнание этих ответов?
Руководителям, возможно, привычнее видеть бизнес-кейсы и расчеты рентабельности инвестиций от отделов маркетинга и продаж, но им следует начать предоставлять отделам по работе с талантами возможность самим приводить свои аргументы. Только представьте, как руководитель отдела кадров предоставит подобные цифры в следующий раз, когда он будет запрашивать бюджет на программу обучения или программное обеспечение для оздоровления сотрудников.
Собирая и соединяя нужные данные, руководители начнут видеть связь между сотрудниками, клиентами и доходами. Результаты могут побудить их по-новому взглянуть на роль, которую играют CHRO в корпоративном росте. Действительно, благодаря подобным бизнес-кейсам HR наконец-то сможет избавиться от своей извечной репутации "центра затрат" и занять свое законное место - стратегической функции, которая обеспечивает как клиентский опыт, так и доходы. Тогда будет создана основа для того, что, по нашему мнению, будет представлять собой следующее поколение решений: технологии, которые не просто интегрируют, а в корне разрушают разделение между данными о сотрудниках, клиентах и бизнесе; которые встраивают такие интеллектуальные данные в каждый бизнес-процесс; и которые решают проблему синергии между сотрудниками, клиентами и бизнесом с самого начала.