Даже те организации, которые считают себя невосприимчивыми к операциям через географические границы, подключены к более широкой глобальной сети. Они так или иначе зависят от организаций, о которых, возможно, даже не слышали. Существует взаимозависимость между организациями в различных областях и функциях.
Предварительная функция глобального управления человеческими ресурсами заключается в том, что организация должна иметь местную привлекательность в принимающей стране, несмотря на сохранение международного характера. Для примера, любая многонациональная / международная компания не хотела бы, чтобы ее называли местной, однако та же самая компания хочет, чтобы в принимающей стране она имела местный характер, и в этом кроется проблема.
Поэтому мы можем перечислить цели глобального HRM следующим образом:
- Создать местную привлекательность без ущерба для глобальной идентичности.
- Генерирование осведомленности о кросс-культурной чувствительности среди менеджеров по всему миру и наем сотрудников через географические границы.
- Обучение культуре и особенностям принимающей страны.
Стратегическая роль управления человеческими ресурсами в таком сценарии заключается в обеспечении того, чтобы политика HRM соответствовала и поддерживала стратегию, структуру и контроль компании. В частности, когда мы говорим о структуре и контроле, в контексте глобального HRM стоит упомянуть следующее.
Принятие решений: существует определенная степень централизации принятия операционных решений. Сравните это с международной стратегией, где ключевые компетенции централизованы, а остальные децентрализованы.
Координация: необходима высокая степень координации в связи с кросс-культурной чувствительностью. Кроме того, существует высокая потребность в культурном контроле.
Интегрирующие механизмы: многие интегрирующие механизмы действуют одновременно.
Глобальный HRM и кадровая политика.
Здесь также роль не отличается, т.е. наем людей с необходимыми навыками для выполнения определенной работы. Проблема здесь заключается в разработке инструментов для продвижения корпоративной культуры, которая практически одинакова везде, за исключением того, что учитываются местные особенности.
Кроме того, очень сложным становится выбор высшего руководства или ключевых должностей. Выбор местного жителя из принимающей страны на ключевую должность или назначение сотрудника из головного офиса приобретает большое значение; и, наконец, остается проблемой, следует ли проводить единую политику найма во всем мире.
Тем не менее, организация может выбрать наем в соответствии с любой из перечисленных ниже кадровых политик:
Этноцентрическая: в этом случае ключевые руководящие должности заполняются сотрудниками из страны происхождения.
Полицентрическая: в полицентрической кадровой политике граждане принимающей страны управляют дочерними компаниями, в то время как должности в головном офисе занимают граждане материнской компании.
Геоцентрическая: В этой кадровой политике ключевые позиции занимают лучшие и наиболее компетентные люди, независимо от национальности.
Геоцентрическая кадровая политика кажется лучшей, когда речь идет о глобальном HRM. Человеческие ресурсы используются продуктивно, и это также помогает создать сильную культурную и неформальную сеть управления. Обратной стороной является то, что при геоцентрическом подборе персонала человеческие ресурсы становятся немного дорогими. Кроме того, национальная иммиграционная политика может ограничивать реализацию.
Таким образом, глобальный HRM - это очень сложный фронт в HRM. Если удается найти правильный аккорд в разработке структур и контроля, работа наполовину сделана. Дочерние компании держатся вместе благодаря глобальному HRM, различные дочерние компании могут функционировать слаженно только тогда, когда это позволяют эффективные структуры и контроль.