В последнее время в крупных компаниях наметилась тенденция к тому, чтобы в командах и подразделениях помимо менеджера проекта был еще и менеджер по персоналу. Такое разделение обязанностей между менеджером по персоналу и менеджером проекта было вызвано необходимостью в связи с тем, что большое значение придается стратегиям стимулирования и расширения возможностей сотрудников. Ключевым аспектом здесь является то, что менеджер по персоналу отвечает за личное и профессиональное развитие сотрудника, а менеджер проекта - за работу и деятельность, связанную с проектом. Кроме того, назначение менеджера по персоналу отдельно от менеджера проекта происходит из-за потребности организаций в более всестороннем развитии сотрудников и предоставлении им возможности реализовать свой потенциал. Например, в то время как менеджер проекта заботится о результатах проекта и связанных с ним аспектах работы, менеджер по персоналу концентрируется на личном развитии навыков, мягких качеств и на том, насколько сотрудник реализуется в своей текущей роли. Должность менеджера по персоналу схожа с должностью менеджера по персоналу, который отвечает за подразделение, но отличается тем, что менеджером по персоналу является функциональный человек, который может понять функциональные и операционные аспекты, а также внести вклад в развитие личности сотрудника.
Как различные роли работают на практике.
Во многих крупных организациях, таких, например, как Fidelity и IBM, менеджер по персоналу назначается из числа менеджеров проектов и обычно отвечает за две или три проектные группы. Дополнительные обязанности, возложенные на менеджера по персоналу, идут параллельно с его основными обязанностями по контролю за результатами проектов своих команд. Идея заключается в том, чтобы иметь независимого человека, отдельного от менеджера проекта, для обеспечения объективности и непредвзятого взгляда на сотрудника и его потребности в личном развитии и актуализации. Кроме того, некоторые транснациональные корпорации также экспериментировали с назначением менеджера по персоналу, который не имеет никаких обязанностей, связанных с проектом, чтобы этот человек мог полностью сосредоточиться и сконцентрироваться на человеческой стороне управления проектом.
Ключевым аспектом здесь является то, что менеджер по персоналу будет проводить индивидуальные встречи с сотрудниками, чтобы выяснить, есть ли у них какие-либо проблемы с проектными командами и их ролью в них, и получить от них обратную связь о том, как организация и руководители проектов позволяют им реализовать свой потенциал. Во время оценки обычно бывает так, что обзор проводится как менеджером проекта, так и менеджером по персоналу. Конечно, вклад менеджера проекта более важен, поскольку он относится к основной причине существования организации, а именно к результатам проекта, но менеджер по персоналу играет важную роль в определении личного развития и прогресса, достигнутого сотрудником в достижении целей личного развития, поставленных в начале периода оценки.
Появление SHRM и потребность в создании благоприятных условий для людей и расширении их возможностей.
Причина, по которой многие организации стремятся иметь должность менеджера по работе с персоналом, в основном заключается в том, что организациям необходимо относиться к людям как к ключевым активам и источникам конкурентного преимущества, в отличие от отношения к ним как к еще одному фактору производства. Такое смещение акцентов или смена парадигмы известна как стратегическая перспектива управления человеческими ресурсами, при которой сотрудники рассматриваются как главный актив и источник устойчивого преимущества для организаций.
По сравнению с предыдущими парадигмами, где сотрудники рассматривались как еще один фактор производства, и с промежуточной парадигмой, где сотрудники считались важными, но не на том уровне, который наблюдается при взгляде SHRM. Причиной этого является рост сектора услуг, в котором центральное место в экономике занимают технологические и финансовые компании, где люди делают разницу между успехом и неудачей. Это ключевой аспект того, что в транснациональных корпорациях менеджер по работе с людьми отличается от менеджера по проектам.