В предыдущих статьях обсуждалось, как успешные компании развивают и воспитывают лидеров и готовят их к более высоким должностям по мере развития их карьеры. Роль HRM является критически важной, поскольку необходимо добиваться совершенства во всем, а не только в одной области. Другими словами, недостаточно, если компания имеет имидж бренда на рынке, привлекающего высококлассные таланты, но не показывает высокой эффективности, когда эти таланты начинают работать в компании.
Возьмем, к примеру, ИТ-компанию Infosys. Хотя для многих выпускников работа в этой компании является воплощением мечты, в последние месяцы в компании наблюдается поразительная убыль персонала, поскольку компания не справляется с удержанием и воспитанием талантов. С другой стороны, такие компании, как Microsoft, Google и Apple, не только привлекают самых талантливых специалистов на рынке, но и хорошо ими управляют, в результате чего их практика становится образцом для других компаний.
В этой статье анализируются лучшие практики управления талантами успешных компаний и роль HRM в воспитании и выращивании талантов.
Некоторые аспекты в управлении талантами.
Первый аспект для глобальных компаний - не быть пристрастными в своей практике найма, а наоборот, приветствовать разнообразие, нанимая талантливых людей из разных стран, с разным образованием и в целом расширяя базу сотрудников.
Далее, выявление и развитие сотрудников с высоким потенциалом, которые позволит организации содать резерв лидеров, из которого в дальнейшем можно будет черпать необходимых специалистов. Хотя такая практика применяется во многих компаниях, успешные компании стараются выявлять новых лидеров, а не только тех, кто уже работает в компании на лидерской позиции и хорошо зарекомендовал себя. Дело в том, что для успешного управления талантами необходимо, чтобы сотрудники HRM и высшее руководство составили список потенциальных лидеров на обоих концах цепочки развития талантов.
Другими словами, эти компании начинают с нижних уровней и продолжают до уровня среднего и высшего менеджмента.
Третий аспект успешного управления талантами - это предоставление как вертикальных, так и горизонтальных возможностей перестановок для существующих сотрудников. Это означает, что сотрудникам предоставляется меню вариантов карьерного роста, которое позволит им сменить роль и реализовать свои возможности в той роли, которую они выберут. Причина, по которой этот аспект очень важен, заключается в том, что зачастую многие компании подавляют своих сотрудников, не предоставляя им возможности смены рабочих функций или ролей, что приводит к широкому распространению неудовлетворенности среди сотрудников.
Создание полноценной культуры труда.
Четвертый аспект успешного управления талантами заключается в том, что эти компании предоставляют своим сотрудникам возможность сменить место работы, причем причина такого перемещения заключается не только в том, чтобы переместить талантливых сотрудников в места, где их не хватает, но и в том, что учитывается необходимость личного развития сотрудника. Суть в том, что для успешного управления талантами необходимо, чтобы сотрудники чувствовали себя привилегированными, работая в компании, а компания заботилась об их потребностях в самореализации.
Действительно, успешные компании часто проводят политику "люди превыше всего", где основное внимание уделяется созданию стимулирующей и быстро меняющейся среды, которая поощряет и стимулирует индивидуальный рост, а рабочая среда гораздо более интересна, чем на рабочем месте, где речь идет исключительно о прибыли.
Заключительные размышления.
Успешные компании часто имеют более низкий уровень отсева, даже если их практика компенсации соответствует отраслевому стандарту, но не выше, чем в других компаниях. Другими словами, как уже было сказано во вступительном абзаце, для успешного управления талантами необходимо всестороннее совершенствование в области развития лидерства, управления талантами и управления эффективностью. Если первые две темы уже были рассмотрены, то управление эффективностью в успешных компаниях будет рассмотрено в следующей статье.