Одной из ключевых областей, с которыми работает HRM-подразделение, является кадровая функция. Наем и прием сотрудников на работу остается важнейшим видом деятельности, который многим HR-менеджерам еще предстоит освоить. В основном это связано с неравномерностью спроса и предложения на рынке талантов. Например, во время бурного роста ИТ-бума в начале прошлого десятилетия многие руководители подразделений и линейные менеджеры приходили раз в квартал в офис HR-менеджера и ставили задачи по набору сотрудников на ближайшие три месяца.
В США ситуация сложилась таким образом, что многих HR-менеджеров попросили принять в страну как можно больше H1B или временных работников, чтобы решить проблему острой нехватки персонала. В Азии по этой же причине, где многие технические специалисты уехали в США и Европу, наем персонала стал проблемой даже для самых опытных HR-специалистов. Последствия для менеджера по персоналу многочисленны, поскольку его оценка зависит от ряда показателей, в том числе от того, сколько сотрудников он набрал за последний квартал или год.
Стратегии борьбы с нехваткой талантов в годы экономического подъема.
Выход из такой ситуации заключался в том, чтобы количество принимаемых людей было основано на текущих и будущих сценариях спроса и выявить пробелы и излишки в ключевых наборах навыков. Например, в США нехватка людей, владеющих Java, была настолько велика, что в компании сразу брали любого, кто обладал элементарными знаниями в этой области. Это означало, что отдел кадров просто заполнял вакансии без какого-либо стратегического планирования. Поэтому многие организации поняли, что наем людей без необходимых навыков просто для заполнения вакансий принесет больше вреда, чем пользы, и поэтому менеджеры по персоналу совместно с линейными менеджерами приняли осознанное решение о прогнозировании того, сколько сотрудников им потребуется в течение квартала. Дело в том, что постоянные препирательства между менеджерами по персоналу и линейными менеджерами отрицательно сказывались на эффективности организации, поэтому был достигнут компромисс, согласно которому спрос на определенные наборы навыков должен прогнозироваться линейными менеджерами, а менеджеры по персоналу должны были соответствующим образом решать вопросы найма.
Следующий аспект деятельности по подбору и найму персонала заключается в том, что многие HR-менеджеры в годы экономического подъема советовали линейным менеджерам искать сотрудников из других подразделений, которые хотели сменить профиль работы и роль. Такое внутреннее заполнение позиций за счет перемещения сотрудников между отделами и внутри компании было эффективным во многих компаниях, таких как Fidelity. Далее, сверхурочная работа ключевых ресурсов и наем временных работников были нормой во многих компаниях. Разумеется, сверхурочная работа адекватно компенсировалась, а сотрудники, выполнявшие ее, получали дополнительные льготы.
Стратегии подбора персонала во время продолжающейся рецессии.
В последние годы, после того, как годы экономического подъема закончились, менеджерам по персоналу стало легче дышать, поскольку им больше не нужно бегать и пытаться выполнять поставленные задачи по набору персонала. Конечно, в настоящее время перед HR-менеджерами стоит задача справиться со спадом и сгладить сокращение штата, которое происходит во многих организациях. Для достижения этих целей в экономически тяжелые времена HR-менеджеры прежде всего прибегают к пассивным мерам, когда они указывают сотрудникам, что они находятся на PIP или Планах улучшения производительности, и это обычно приводит к естественному оттоку. Далее, вместо сокращения штата, менеджеры по персоналу сокращают набор персонала, чтобы не увольнять сотрудников, хотя можно было бы провести ротацию. Таковы некоторые аспекты стратегического планирования рабочего места в рамках деятельности по найму и подбору персонала, которым следуют некоторые уважаемые компании.