В команде одного и руководителей крупной компании была высокая текучесть кадров - более высокая, чем в большинстве других команд . Хотя этот человек считал себя хорошим руководителем, интервью с уходящими членами его команды показали, что они не чувствовали значимого участия или полной поддержки и были склонны наступать друг другу на пятки при выполнении заданий.
Что именно этот руководитель делал не так? В разговоре с ним и его командой была выделена одна особенность: он проводил меньше регулярных встреч один на один (1:1) со своими непосредственными подчиненными, чем его коллеги по компании. Когда он встречался с членами команды индивидуально, темой встречи, как правило, была критическая проблема, в решении которой ему требовалась помощь, а не работа сотрудников или их развитие.
У этого руководителя, как и у всех других менеджеров, явно было "слепое пятно", когда дело доходило до встреч один на один. Такие "слепые пятна" не редкость. Из 250 непосредственных подчиненных, которые были опрошены, почти половина из них оценила свой опыт встреч одон на один как неоптимальный. Это неудивительно, учитывая, что немногие организации предоставляют руководителям четкие рекомендации или обучение по поводу того, когда и как проводить индивидуальные встречи со своими сотрудниками. Но одно из исследований показывает, что менеджеры, которые не вкладывают средства в такие беседы - рассматривают их как бремя, проводят их слишком редко или плохо управляют ими - рискуют оставить членов своей команды без связи, как функциональной, так и эмоциональной.
Лучшие менеджеры понимают, что встречи 1:1 - это не дополнение к их роли, а ее основа. Те, кто полностью принимает эти встречи как место, где происходит лидерство, могут сделать повседневную работу своих команд лучше и эффективнее, укрепить доверие и психологическую безопасность, улучшить опыт, мотивацию и вовлеченность сотрудников. Менеджеры, в свою очередь, выиграют от этого, потому что их успех связан с эффективностью работы тех, кто им подчиняется.
Было проведено три исследования: глобальный опрос 1000 работников сферы знаний, опрос 250 человек, которые либо само проводят индивидуальные встречи, либо участвуют в них, и интервью с почти 50 топ-менеджерами различных компаний из списка Fortune 100. Было обнаружено, что, хотя универсального подхода не существует, есть несколько полезных рекомендаций для менеджеров. Самое важное - это то, что руководитель должен рассматривать встречу как место,предназначенное для непосредственного подчиненного, и ясно дать это понять. На встрече должны преобладать темы, связанные с потребностями, проблемами и надеждами сотрудника, который должен играть активную роль в их представлении. Как руководитель, вы обязаны обеспечить проведение встреч, активно содействовать им, поощрять искренний разговор, задавать актуальные вопросы, предлагать поддержку и помогать каждому члену команды получить то, что необходимо для оптимальной краткосрочной работы и долгосрочного роста.
В этой статье будет рассказано о том, как подготовиться к эффективным встречам 1:1 и способствовать их проведению.
До начала встреч.
Организация встреч 1:1 должна включать в себя не только рассылку приглашений по календарям членов вашей команды. Вы должны заложить основу для беседы и спланировать логистику, чтобы наилучшим образом удовлетворить уникальные потребности каждого сотрудника.
Сообщите об инициативе или о том, что вы ее перезагрузили. Независимо от того, является ли практика проведения встреч 1:1 новой для вашей команды, объявите об этом на собрании команды, чтобы все получили сообщение одновременно и никто не чувствовал себя обособленным. Свяжите эти встречи с ценностями вашей организации (например, важностью услышать мнение сотрудников) и с вашими личными ценностями (например, стремлением быть поддерживающим лидером). Также подчеркните, что эти беседы не означают недовольства работой вашей команды и не являются микроменеджментом; скорее, это возможность для вас и каждого члена команды лучше узнать друг друга, узнать о проблемах и обсудить карьеру, а также оказать помощь, когда она необходима. Это также хороший момент, чтобы рассказать членам вашей команды, что вам нужно от них для успешного проведения собраний: они должны определять повестку дня с ключевыми приоритетами, быть любознательными, активно участвовать, открыто общаться, глубоко обдумывать проблемы и решения, а также быть готовыми просить о помощи и действовать в соответствии с обратной связью.Определите периодичность. Исследования показывают, что вам следует принять один из трех планов по частоте встреч 1:1: (1) Вы встречаетесь с каждым из членов вашей команды раз в неделю в течение 30 минут или около того. В ходе опросов сотрудники, независимо от уровня должности, оценили этот подход как наиболее желательный; он также коррелирует с самым высоким уровнем вовлеченности. (2) При втором варианте, получившем наивысшую оценку, вы проводите встречи раз в две недели в течение 45-60 минут. (3) При смешанном варианте вы встречаетесь с одними членами команды еженедельно, а с другими - раз в две недели. Какой бы план вы ни выбрали, стремитесь проводить с сотрудниками примерно одинаковое количество времени в течение месяца, чтобы все члены команды получали от вас одинаковую личную поддержку. Чтобы определить правильную периодичность, примите во внимание:
Опыт членов команды. Еженедельные встречи идеально подходят для более молодых сотрудников и новичков в команде. Они позволяют вам обеспечить коучинг и другую поддержку для роста и развития сотрудников и наладить отношения.
Стаж руководителя. Аналогично, если вы новичок в команде, еженедельные встречи идеально подходят для установления отношений и согласованности действий.
Размер команды. Если ваша команда большая (10 и более человек), подумайте о проведении встреч 1:1 раз в две недели, чтобы распределить их на больший промежуток времени. Возможно, вам придется сократить время, отведенное на каждую встречу. Чтобы облегчить нагрузку, связанную с большой командой, некоторые руководители вводят коллегиальное наставничество, при котором члены команды дают указания и обратную связь друг другу, а не полагаются только на руководителя.
Удаленно или лично. Если ваша команда работает удаленно, еженедельные встречи могут помочь компенсировать отсутствие спонтанного личного контакта.
Предпочтения членов команды. Наконец, дайте своим сотрудникам право голоса при принятии решения.
Некоторые руководители, в основном высшего звена, выбирали три или четыре недели между встречами 1:1, но если уделять каждому члену команды всего 60 минут или около того каждый месяц, то построить доверительные отношения будет сложно. Кроме того, поскольку недавние события легче вспомнить, более длительный промежуток времени также означает, что вы с меньшей вероятностью обсудите проблемы, возникшие за несколько недель до встречи. Такие встречи наиболее эффективны, когда вы можете создать импульс вокруг конкретных областей деятельности и роста непосредственного подчиненного. Ежемесячный график делает это более сложной задачей. Но если члены вашей команды опытные и давно работают с вами, а вы готовы к импровизированным беседам, то такой режим может сработать и предпочтительнее, чем никакого. Однако сотрудники оценили этот вариант как наименее желательный, и он ассоциируется с меньшим ростом вовлеченности.
Наконец, избегайте отмены встреч 1:1, это может помешать прогрессу членов вашей команды и заставить их почувствовать, что они занимают низкое место в вашем списке приоритетов. Это была одна из проблем руководителя, о котором говорилось выше: он с готовностью отменял эти встречи, если был занят. Это иногда деморализовывало членов его команды; они также обнаруживали, что удваивают усилия или работают вразнобой, потому что у них не было возможности скоординировать свою работу с помощью руководителя. Если вы вынуждены отменить встречу, перенесите ее сразу же, в идеале на ту же неделю - даже если это означает перенос встречи на более ранний срок. Другой вариант - сократить продолжительность встречи: лучше немного побыть вместе, чем совсем не побыть.
Определите место проведения.
В исследовании сотрудники оценили виртуальные встречи 1:1 как чуть менее желательные, чем те, которые проводились лично, но они одинаково оценили конечную ценность встреч, независимо от того, в какой форме они проводились. Если вы можете встретиться лично, выберите место, где вы и ваш сотрудник будете чувствовать себя непринужденно и не отвлекаться. В проведенных опросах наиболее высоко оценивались кабинет руководителя или конференц-зал; наименее - кабинет непосредственного подчиненного. Поддержка внешних мест, таких как кофейни или прогулки рядом с офисом, была неодинаковой, поэтому не стоит полагать, что все будут рады этому. Заранее поговорите с членами своей команды, чтобы определить, где они чувствуют себя наиболее комфортно.
Составьте повестку дня. Многие руководители считают, что встречи 1:1 слишком неформальны, чтобы требовать повестки дня, но исследования показывают, что наличие повестки дня является важным фактором, определяющим эффективность встречи, независимо от того, была ли она составлена заранее (что идеально) или во время самой встречи (если это необходимо).
Однако еще более важным является участие сотрудника в составлении повестки дня: и непосредственные подчиненные, и руководители оценивали собрания наиболее высоко, когда подчиненные сами вносили вклад в повестку дня или сами ее составляли. Привычка руководителей организовывать свои встречи 1:1 вокруг собственных приоритетов и потребностей означает, что проблемы членов его команды будут откладывалться на конец встречи и часто будут оставаться без внимания, если время заканчится.
Совместная работа над повесткой дня может быть простой: каждая сторона должна составить список тем для обсуждения. На встрече они должны проработать сначала список сотрудника, а затем менеджера, если позволяет время. (При составлении списка оба должны просмотреть свои записи, сделанные во время предыдущих встреч 1:1, на случай, если какая-то тема потребует продолжения).
В качестве альтернативы некоторые руководители составляют повестку дня из общих вопросов, таких как: о чем бы вы хотели поговорить сегодня? Как идут дела у вас и вашей команды? Каковы ваши текущие приоритеты, есть ли какие-то проблемы или заботы, которые вы хотели бы обсудить? Есть ли что-то, с чем я могу вам помочь, или где я могу лучше поддержать вас? Что мне нужно знать или понять с вашей точки зрения?
Предупреждение: оба эти подхода имеют тенденцию отдавать приоритет немедленным тактическим вопросам, которые необходимо решить. Как бы вы ни планировали свою повестку дня, периодически вплетайте в нее более долгосрочные темы, такие как планирование карьеры и возможности развития: либо отводите 5-10 минут на каждой встрече для обсуждения этих вопросов, либо посвящайте им одну из каждых трех-четырех встреч.
На встречах.
После того как вы подготовились к встрече, плодотворность дискуссии будет зависеть от вашей способности создать обстановку, в которой ваш сотрудник будет чувствовать себя комфортно. Ценная встреча 1:1 удовлетворяет как практические, так и личные потребности сотрудника - чувствовать, что его уважают, слышат, ценят, доверяют и включают в работу. Для того, чтобы обеспечить такую встречу:
Задайте тон. Во-первых, присутствуйте. Выключите оповещения электронной почты, уберите телефон и отключите текстовые уведомления. С началом совещания напомните себе, что речь идет в первую очередь о потребностях, производительности и вовлеченности вашего сотрудника.
Начиная совещание, проверьте свое эмоциональное состояние. Исследования показывают, что настроение, с которым вы идете на встречу, имеет эффект заражения, поэтому начинайте встречу с энергией и оптимизмом. Повторите свои цели и надежды на встречу, а затем перейдите к темам, не связанным с работой, установлению взаимопонимания, победам или благодарности, чтобы создать импульс и способствовать чувству психологической безопасности. Одна из проблем многих руководителей заключалктся в том, что они рассматривают встречи 1:1 как очередную задачу в своем и без того длинном списке - что-то, что нужно просто сделать. Это пнеизбежно влияет на то, как они взаимодействуют, как они слушал, как он сотрудничал и как участвуют.
Слушайте больше, чем говорите. Согласно исследованиям, самым важным фактором, предсказывающим успех 1:1, является активное участие сотрудника, измеряемое количеством времени, которое он говорит во время встречи. Идеальный вариант - от 50% до 90%. Повестка дня будет иметь некоторое влияние на это, но вы, как менеджер, должны тщательно избегать того, чтобы говорить больше, чем говорит ваш сотрудник.
Кроме того, активно слушайте, чтобы полностью понять своего непосредственного подчиненного, прежде чем говорить самому. Проявляйте искренний интерес без осуждения и признавайте точку зрения сотрудника, даже если вы с ним не согласны. Задавайте вопросы, которые проясняют и конструктивно оспаривают эту точку зрения. Поощряйте сотрудника высказывать свои соображения по рассматриваемым вопросам и предлагать возможные варианты решения проблем. Следите за языком своего тела и реакциями, чтобы создать благоприятное и безопасное пространство.
Добавьте свою точку зрения. После того, как вы внимательно выслушали собеседника, в ходе встречи могут возникнуть моменты, когда вам нужно будет высказать свою точку зрения. Встреча 1:1 предоставляет вам прекрасную возможность дать честный и конкретный отзыв о перспективах или действиях вашего непосредственного подчиненного. Это также хорошее место для участия в совместном решении проблем, когда вы действительно понимаете, о чем идет речь, объединяете информацию, выявляете основные причины и создаете решение, которое устраивает обе стороны. Если решение члена команды жизнеспособно - даже если оно не лучше вашего собственного - важно, чтобы вы его приняли. Это послужит хорошим сигналом и создаст больше приверженности предложенному членом команды пути развития. Будьте гибкими. По мере того, как вы работаете над составленной повесткой дня, позвольте разговору двигаться органично, по мере необходимости, чтобы обеспечить ценность. Сосредоточьтесь на наиболее важных вопросах. Если некоторые вопросы остались без внимания, перенесите их на следующее совещание 1:1. С самого начала сообщите своему сотруднику, что в случае возникновения критически важного вопроса в повестку дня могут быть внесены изменения в режиме реального времени.
Кроме того, чтобы наилучшим образом наладить контакт с каждым непосредственным подчиненным, учитывайте предпочтения этого человека в отношении общения, сотрудничества и т.д. и соответствующим образом корректируйте свой подход к руководству. Это повысит вовлеченность и включенность, углубит отношения и создаст доверие.
Закончите хорошо. Проясните выводы и пункты действий для обеих сторон, включая то, как вы будете поддерживать дальнейшие шаги. Когда и руководитель, и сотрудник документируют их, повышается вероятность того, что действия будут выполнены. Это также обеспечивает преемственность между встречами и позволяет осуществлять необходимые последующие действия. Наконец, выражайте благодарность и признательность за время, уделенное вашим непосредственным подчиненным, начинайте и прекращайте работу по расписанию, чтобы продемонстрировать свою признательность.
Улучшение со временем.
В идеале, обе стороны должны покинуть встречу, чувствуя себя ценными, уважаемыми и хорошо информированными, с ясностью относительно дальнейших шагов по проектам, решений проблем и обязательств, которые каждый из них взял на себя. Однако самым важным показателем успеха является то, насколько ценной с тактической точки зрения и полезной лично для вашего сотрудника оказалась эта встреча.
Чтобы узнать , насколько эффективны вашивстречи и со временем улучшить их, начните с того, что попросите каждого члена команды дать обратную связь и предложить идеи, как сделать будущие встречи 1:1 лучше. Или вы можете анонимно опросить свою команду, задав три основных вопроса: что идет хорошо на встречах 1:1? Что не получается? Есть ли у вас идеи по их улучшению? Знайте, что то, что работает в одно время для ваших 1:1, может не работать в другое время, и то, что удобно для одного непосредственного подчиненного, может быть не таким для другого. Поэтому, даже если вы считаете, что ваша нынешняя схема успешна, продолжайте пробовать новое.
Регулярные индивидуальные встречи с каждым из членов вашей команды могут показаться обременительными. Но 30 минут еженедельных встреч с одним человеком в сумме составляют не более 25 часов в течение года. Это не слишком высокая цена за повышение эффективности работы вашей команды и вашей компании, за сохранение персонала и предотвращение необходимости тратить столько же времени (или даже больше) на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также за помощь каждому из членов вашей команды в развитии и достижении успеха.