Научитесь считывать ключевую информацию о кандидате или сотруднике за минуту общения. Бесплатный трехдневный вебинар 24, 25, 26 января
HR-блог Проф-Диалог

Как лучшие команды сохраняют хорошие идеи.

HR-заметки
Руководители сталкиваются с растущим давлением, требующим включения большего числа голосов в процесс принятия решений. Привлечение различных точек зрения в рамках организационной иерархии имеет смысл для бизнеса: доказано, что это способствует инновациям и помогает сотрудникам чувствовать себя ценными и помогает избегать выгорания. Но привело ли это к тому, что в среднестатистической команде стало больше идей? Не совсем.

Как показывают исследования, одних только "благих намерений", когда речь идет о внедрении идей сотрудников, недостаточно. Руководители приводили множество примеров, когда они побуждали сотрудников делиться своими идеями, но потом отвергали их. Исследования показывают, что просьба людей высказаться, но при этом  не выслушать их предложение полностью  и не понять  суть идеи, может быть контрпродуктивной. Энергичные сотрудники-инициаторы идей могут впасть в уныние и даже уволиться, когда их приглашают поделиться своими предложениями,  но дальше это ни к чему не приводит. Это даже хуже , чем когда  с ними вообще не советуются и  не приглашают для того, чтобы выслушать предложения.

Многие руководители чувствуют себя в тупиковой ситуации. Они знают, что мнение сотрудников имеет решающее значение для внедрения инноваций, но им трудно в одиночку создать культуру, при которой сотрудники имеют возможность высказывать свои идеи и доводить их до конца, где важна сама идея, а не роль или статус человека, который ее выдвинул. На основе проведенного исследованиябыло определено несколько тактик, которые руководители и их команды могут использовать для того, чтобы удачные идеи дошли до реализации.
Что делать менеджеру для того, чтобы удачные идеи дошли до реализации

"Культивирование" голоса сотрудников может преодолеть первоначальный отказ.
Чтобы понять, как хорошие идеи воплощаются в жизнь или погибают на входе, было проведено двухлетнее исследование в организации здравоохранения, в котором отслеживались случаи "восходящего голоса" - то есть конструктивных идей сотрудников по улучшению работы организации или команды. Было обнаружено большое количество отказов, ,но примерно  четверть из сотен идей в конечном итоге были реализованы.

Идеи, которые были реализованы, являются результатлм процесса, который можно назвать "культивированием голоса": коллективный, социальный процесс, посредством которого сотрудники помогают идеям, предложенным менее влиятельными членами команды достичь реализации. Можно выделить пять конкретных тактик, с помощью которых члены команды реанимируют изначально отвергнутые идеи и затем поддерживают их в течение долгого времени: усиление, развитие, легитимизация, приведение в пример и постановка вопроса. Члены команды в большинстве рабочих ситуаций могут адаптировать и стратегически применять эти тактики.

Усиление.
Публичное повторение иньересной идеи по нескольким каналам связи, может помочь в ее продвижении. Это особенно актуально для тех, кто пытается повлиять на авторитетных людей. Например, в одной их клиник медсестра рассказала о том, как она перегружена звонками, которые ограничивают ее работу, и предложила различные стратегии обработки звонков. Врач поблагодарил ее, но отверг ее предложения, потому что проблема была, по его мнению, слишком большой и "не могла быть решена". Тем не менее, идея зародилась, и другие члены команды через какое-то время снова подняли ее, даже после того как эта медсестра ушла в декретный отпуск. К моменту ее возвращения команда успешно экспериментировала с различными стратегиями маршрутизации звонков.

Подобная тактика усиления проявлялась и среди женщин-сотрудниц администрации Обамы. По данным Washington Post, "когда женщина высказывала ключевую мысль, другие женщины повторяли ее, отдавая должное автору этой идеи. Это заставляло мужчин признать авторство идеи и лишало их возможности присвоить эту идею себе". А во время беседы на юридическом факультете Нью-Йоркского университета судья Соня Сотомайор рассказала о том, как она и покойная судья Рут Бейдер Гинзбург преодолевали постоянное присваивание своих идей , поддерживая друг друга. На  семинаре для руководителей в Гарварде доктор Эйприл Камилла Рослани, хирург и декан университета, поделилась, что она мотивирует свою команду "повторять и повторять хорошие идеи в случае, если они пропущены или не оценены по достоинству, и стимулировать того, кто их изначально выдвинул". Такая практика позволяет каждому, кто предложил или услышал хорошую идею, убедиться, что она не потеряна.

Разработка.
Иногда достаточно просто отнестись к идее с пониманием. Часто бывает так, что члены команды поддерживали отклоненные идеи, задавая уточняющие вопросы, которые помогали им и другим лучше понять их. Эта стратегия особенно полезна в междисциплинарных командах, где люди разных профессий говорят то, что непонятно другим, используя разные профессиональные лингвистические шаблоны. Трудности и возможности, связанные с идеей, которые очевидны для одних членов команды, могут быть непонятны другим. Важно научиться слышать идеи других членов команды и доносить свои идеи так, чтобы они были понятны всем остальным.

Легитимизация.
Подтверждение ваших идей, в которые вы верите, примерами из собственного опыта очень важно для их успеха. Мы видели, как члены команды поддерживали идеи, делясь примерами из личного опыта, рассказывая о том, как аналогичная идея сработала в другой организации, или описывая конкретно, как эта идея может быть полезна и осуществима в вашей компании.

Образец.
Исследователи, изучающие инновации и конфликты, подчеркивают важность обсуждения идей, которые являются реальными, а не гипотетичными. Если вы покажете, что ваша  ранее отвергнутая  идея вполне осуществима и приведете даказательства, то это вполне может оживить ее. В соответствии с поговоркой о том, что иногда лучше просить прощения, чем спрашивать разрешения, если вы занимаете невысокое положение в организационной иерархии, проявите инициативу и продемонстрируйте, как ваша идея может работать на практике, соберите данные, подтверждающие вашу правоту. 

Озвучивание проблем.
Поддержка идеи не означает безоговорочное согласие с ней. Публичное выявление слабых мест, связанных с идеей, может способстввовать ее поддержке, если вы предоставите коллегам возможность открыто предлагать идеи, направленные на  решение проблемы. Как показывает практика,  лучший способ "убить" идею - это не поднимать проблемные вопросы и не озвучивать  слабые стороны, не давая коллегам возможности высказать свои опасения. Признание всех препятствий, с которыми может столкнуться идея, помогает принятию  совместного решения по преодолению проблемных мест. 

Содействие возможности сотрудников выражать свое мнение.
Для того чтобы хорошие идеи сотрудников получили больше шансов на реализацию, руководители должны научить свои команды прислушиваться к идеям, которые высказывают сотрудникм. Руководители, внедряя такую практику:
- создают атмосферу, при которой члены команды прислушиваются к мнению других и поддерживают друг друга
- поощряют командную работу, а не конкуренцию,стимулируя членов команды за поддержку хороших идей 
- срздают структуры подотчетности, не зависящие от намерений руководителей

Последний пункт может сложно восприниматься руководителями, так как им придется создать условия, при которых их команда может обладать определенной степенью коллективной власти в продвижении идей,  которые руководитель не всегда поддерживает. Тем не менее, надо учитывать те долгосрочные преимущества, которые можно получить от мотивированности сотрудников, которые почувствуют, что их голос услышан, а их идеи и инициативы полезны для компании.

Предлагаем вам два инструмента, которые руководители могут использовать для поощрения инициативы сотрудников.

Выберите правильную тактику.
Одна из главных составляющих лидерства - умение называть и наполнять смыслом жизненно важные вопросы, которые сотрудники интуитивно чувствуют, но они не могут четко их сформулировать и донести до руководства. Иногда бывает и так, что они даже не озвучивают свои идеи, а просто воплощают их, считая, что у них априори есть разрешение на их реализацию. Поэтому очень важно придерживаться концепции, которая называется "культивированием голоса".
Если внедрить эту концепцию в свою команду и показать им перспективные возможности применения тактики культивирования, можно  заложить основу для активного использования идей сотрудников . Это может принести руководителям и вторичную выгоду - задать тон психологической безопасности и инклюзивности в своих командах, подчеркнув, что, по их мнению, каждый может внести важный вклад в выдвижение идей и их реализацию.

Чтобы помочь руководителям привнести возможность культивирования голоса в свои команды, мы приводим следующую таблицу, в которой представлен обзор тактик культивирования и предложены примеры вопросов для размышления, чтобы помочь членам команды подумать о возможностях применения этих тактик в их собственной работе. Руководители могут поделиться этой информацией, чтобы вызвать дискуссию в рамках запуска новой команды или в рамках "перезапуска" команды, стремящейся пересмотреть свои нормы и рабочие процессы. Другие команды, работающие на постоянной основе, возможно, уже используют тактику культивирования голоса, и лидеры могут способствовать дальнейшему прогрессу, признавая, называя и поощряя их дальнейшее использование.


Учитывайте обстановку.

Тактика культивирования голоса наиболее эффективна, если она учитывает причины, по которым идея была изначально отвергнута. Например, если те, кто обладает властью, не считают идею важной или возможной, тактика усиления голоса будет неправильной, но легитимизация идеи может обеспечить поддержку, необходимую для ее продвижения. Это особенно верно в отношении идей, которые требуют от власть имущих отказаться от чего-то важного для них или изменить что-то. В таких случаях вовлечение в продажу вопросов имеет решающее значение для создания возможностей для совместной постановки проблем и их совместного решения. В следующей таблице мы предлагаем несколько групп тактик - союзничество, совместная разработка, проблематизация и настойчивость - которые могут быть использованы при определенных формах сопротивления.

Работая с руководителями различных отраслей, мы видим, что многие из них используют новые модели поведения для создания более инклюзивной и коллективной рабочей среды. Культивирование голоса может стать полезным дополнением к их репертуару.