Научитесь считывать ключевую информацию о кандидате или сотруднике за минуту общения. Бесплатный трехдневный вебинар 2, 3, 4 августа
HR-блог Проф-Диалог

Как добиться прозрачности в смешанном рабочем пространстве?

HR-заметки
Согласно недавнему опросу более 32 000 работников из 17 стран, почти две трети современных сотрудников рассмотрели бы возможность поиска новой работы, если бы им пришлось вернуться в офис на полный рабочий день. В ответ на растущий спрос на гибкий график работы многие организации внедряют новые способы работы, но не всегда очевидно, как предоставить людям желаемую и необходимую гибкость и при этом обеспечить достижение бизнес-целей.

В частности, гибкий график работы может представлять собой проблему при измерении и отслеживании эффективности, поскольку традиционные подходы часто основываются на предположении, что большая часть работы выполняется лично, в обычное рабочее время. Чтобы сделать гибкий график работы эффективным, руководителям, возможно, придется переосмыслить, какие виды прозрачности необходимы их организациям для достижения успеха.

Что необходимо организациям для достижения успеха на рынке труда

Как руководитель лаборатории продуктивности в компании ActivTrak, занимающейся анализом трудовых ресурсов, Габриела Мауч и ее команда потратили много времени на изучение этого вопроса. Они проанализировали данные об использовании приложений, переключении контекста и других факторах, которые могут повлиять на продуктивность, полученные от более чем 50 000 сотрудников за более чем два года. Эти анализы помогли им лучше понять, как команды справляются с проблемами смешанной работы и реагируют на них, а также определить лучшие практики, которые могут принести пользу всем.

Существует несколько  видов гибкости.
Обеспечение производительности, достижение бизнес-целей и удовлетворение потребностей сотрудников - все это требует прозрачности в организации. Но то, как вы обеспечите эту прозрачность, зависит от типа гибкости, который вы собираетесь внедрить, поэтому первым шагом в разработке эффективной практики прозрачности является определение того, какой тип гибкой работы будет лучше всего подходить для вашей организации. Исследования выявили несколько распространенных типов:

Универсальная гибкость: дни работы в офисе и удаленной работы фиксированы для всей организации.
Переменная гибкость: решения о графике принимаются на уровне команды и могут быть разными в организации.
Индивидуальная гибкость: отдельные сотрудники устанавливают свои собственные графики и последовательно их соблюдают.
Текучая гибкость: люди работают где и когда хотят, без ограничений по местонахождению.


После того, как руководители четко определили тип гибкости, который они намерены предложить, они могут переключить свое внимание на понимание того, как сотрудники работают в рамках этой парадигмы, и что потребуется для эффективной поддержки их в этой новой гибкой среде.

Разные люди имеют разные потребности в прозрачности ежедневной работы.
Понятно, что руководителям, менеджерам и отдельным сотрудникам для эффективного выполнения своей работы необходима прозрачность ежедневной работы, но то, какая именно прозрачность им нужна, существенно различается. При внедрении новых политик и социальных норм прозрачности очень важно избегать общих решений, которые могут быть восприняты как чрезмерные или неприемлемые для различных людей, что подрывает доверие. Конкретные требования к прозрачности, конечно, варьируются от организации к организации, но в целом исследования разных команд выявили следующие общие потребности:

Старшим руководителям нужна прозрачность для обеспечения стратегического соответствия, эффективного перекрестного сотрудничества и координации в рамках всей организации. Помимо управления бизнес-операциями, эти руководители также отвечают за обеспечение здорового (и устойчивого) уровня вовлеченности и благополучия сотрудников, поэтому им, как правило, необходим доступ к таким данным, как показатели выгорания, отвлечения и распределения нагрузки между командами. Например, когда руководитель слышит жалобы на усталость, бывает трудно определить, является ли это проблемой в масштабах всей организации, в рамках конкретных функций или только для определенных сотрудников, например, новых сотрудников или постоянных руководителей. Данные могут помочь руководителям точно определить, кому нужна помощь, как быстро распространяется проблема и в каких случаях необходимо принять срочные меры.

рабочее место


Менеджеры среднего звена, напротив, нуждаются в более детальном наблюдении. Эти руководители имеют уникальную возможность поддерживать продуктивность команд и отдельных непосредственных подчиненных, помогая им решать такие проблемы, как отвлекающие факторы, усталость от совместной работы, распорядок дня и перерывы. Они также отвечают за выявление возможностей для обучения, соответствие возможностей и способностей сотрудников оптимальным задачам и ролям, а также за управление пропускной способностью и уровнем использования ресурсов. Чтобы выявить насущные потребности, менеджеры должны делать все это на постоянной основе (а не полагаться только на раз в две недели или месяц), а это требует более глубокого уровня прозрачности работы сотрудников.

У отдельных сотрудников также есть потребность в том, чтобы их работа была прозрачной  и которая может быть нарушена при переходе на гибкий график работы. Например, в традиционной офисной обстановке сотрудники полагаются на визуальные сигналы, чтобы понять, занят ли кто-то или его можно прервать. Но удаленные сотрудники не имеют таких сигналов, поэтому вероятность того, что люди будут непреднамеренно мешать друг другу гораздо выше. Данные о времени концентрации внимания и предпочтениях коллег могут помочь сотрудникам более эффективно общаться и работать вместе.
Атмосфера доверия и прозрачности в рабочем коллективе

Как только вы определите, какая прозрачность нужна различным заинтересованным сторонам в вашей организации, вы сможете определить, какие виды данных вам необходимо собрать. Например, для понимания факторов, снижающих производительность, таких как усталость, отвлечения или несогласованность в совместных проектах, возможно, имеет смысл сосредоточить сбор данных на общем рабочем времени, количестве контекстных переключений и использовании инструментов для совместной работы. Вместо того чтобы пытаться отслеживать каждую минуту рабочей жизни сотрудников, такой подход гарантирует сбор только той информации, которая необходима для того, чтобы помочь руководителям, менеджерам и сотрудникам выявить препятствия для эффективной работы и внести значимые улучшения - без подрыва доверия, вторжения в частную жизнь и снижения производительности.
 
Стратегии систем измерения показателей эффективности должны быть тщательно разработаны.
Конечно, разработка эффективных систем измерения - задача не из легких. Данные могут быть чрезвычайно полезными и давать актуальные, практические выводы, но без правильного подхода они могут быть ошибочными и вводящими в заблуждение.
Рассмотрим, например, данные о том, когда сотрудники входят и выходят из своих компьютеров. В зависимости от того, как используется этот источник данных, на его основе можно сделать выводы, которые приведут к кардинально разным результатам. Если организация вводит в качестве показателя эффективности "среднее количество часов работы в день", руководство может счесть необходимым поощрить сотрудников, которые работают дольше всех. Конечно, то, сколько времени человек проводит за компьютером, не всегда является точным показателем производительности. Такая система может привести к тому, что сотрудники будут разочарованы, потеряют доверие к руководству и начнут вести себя непродуктивно.
Но что, если бы вместо этого организация использовала те же данные для отслеживания "изменчивости времени начала работы" в качестве показателя здоровых рабочих привычек? Это могло бы помочь руководителям выявить сотрудников, чья вовлеченность в работу ниже, и организовывать беседы, чтобы помочь им стать более мотивированными. Эта метрика с большей вероятностью приведет к положительному результату, поскольку по своей сути она не такая черно-белая: разница во времени начала работы не обязательно является чем-то плохим, но она может свидетельствовать о том, что что-то изменилось в привычном распорядке дня сотрудника, и поэтому может быть использована для проведения беседы между руководителем и сотрудником.
 
Для понимания влияния гибкости очень важно грамотное измерение. Поэтому важно определить новые показатели эффективности, которые будут наиболее актуальны и полезны для вашей организации, и соответствующим образом сфокусировать свои усилия на прозрачности.
 
Доверие - ключевой момент.
Как и в случае с любым переходом, развитие и поддержание взаимного доверия имеет решающее значение для обеспечения успеха при запуске нового подхода к прозрачности. В частности, есть три компонента, которые необходимы для укрепления доверия во время перехода в новую гибкую среду в работе:

Три компонента, которые необходимы для укрепления доверия во время перехода в новую гибкую среду в работе


Прозрачная коммуникация: как на этапе планирования, так и на этапе реализации лидеры должны четко сообщать данные, которые они собираются собирать, ожидания от использования этих данных и любые изменения в стратегии на этом пути.

Доступ к данным и знаниям: определив способ сбора информации, важно выстроить процессы, обеспечивающие своевременный обмен информацией со всеми заинтересованными сторонами, причем таким образом, чтобы это поддерживало текущую работу.

Действия и корректировки в режиме реального времени: наконец, руководители должны принимать меры на основе собранных данных. Это также означает сотрудничество с менеджерами и сотрудниками для выявления возможностей постоянного совершенствования и создания контуров обратной связи, которые объединяют реакцию сотрудников, результаты деятельности и мнение других руководителей и экспертов.
 
Конечно, существуют более и менее эффективные способы реализации каждого из этих трех элементов. Без минимального уровня прозрачности, доступа и действий, основанных на данных, работодатели рискуют эксплуатировать сотрудников и полностью потерять их доверие. Но наиболее эффективные руководители выходят за рамки этого минимума и активно расширяют возможности всех заинтересованных сторон, чтобы они могли принимать активное участие в улучшении собственных рабочих процессов и решении общеорганизационных проблем. Следующая таблица иллюстрирует этот спектр подходов и их влияние на способность лидеров укреплять доверие:
Вовлеченность, доверие и прозрачность между сотрудниками и работодателем


Если у работодателей не будет необходимой прозрачности, они упустят возможности для обучения, оптимизации рабочих процессов и инвестиций в новые важные технологии. Но если у сотрудников не будет необходимой им гибкости, они потеряют доверие к своим руководителям, негативно отреагируют на отсутствие самостоятельности и станут менее вовлеченными. Задача современных руководителей состоит в том, чтобы тщательно проанализировать эту взаимосвязанную динамику, определить и внедрить те формы гибкости и прозрачности, которые позволят расширить возможности их команд и будут наиболее эффективными для их бизнеса.