Научитесь считывать ключевую информацию о кандидате или сотруднике за минуту общения. Бесплатный трехдневный вебинар 14, 15, 16 июня
Close
Блог

Как убедить команду принять изменения

HR-заметки
Лидерство связано со многими задачами. Некоторые из них весьма "возвышенны": определение стратегического направления, создание общего чувства цели, моделирование поведения, которое вы надеетесь увидеть в других. Но эффективное лидерство часто сводится к чему-то более обыденному - заставить людей делать то, что они предпочли бы не делать. Может быть, это возвращение в офис три дня в неделю после долгой удаленной работы. Может быть, это переосмысление оценки работы или запуск нового продукта, который нарушает привычный порядок вещей. Если работа лидера - это работа перемен, то преодоление естественной тенденции сопротивляться переменам должно быть на первом месте в повестке дня каждого руководителя.

Более 150 лет назад Герман Мелвилл создал одного из самых незабываемых (и раздражающих) бизнес-персонажей американской литературы. Рассказ Мелвилла познакомил читателей с Бартлби Подьячим, служащим низшего звена в юридической фирме на Уолл-стрит, который, когда его просили выполнить даже самую простую задачу или внести малейшие изменения в свой распорядок дня, отвечал: "Я предпочитаю этого не делать". Я не хочу сказать, что ваши коллеги - это современные версии Бартлби, но когда речь идет о том, чтобы принять новые методы работы, продаж или инноваций, суровая правда заключается в том, что многие люди предпочитают этого не делать.

Как же лидеры убеждают людей делать то, что они предпочли бы не делать? Ученые-социологи десятилетиями бились над этим вопросом. Они провели множество экспериментов, которые помогли им выявить две совершенно разные техники убеждения. Каждая из этих техник может сработать в нужной ситуации, хотя ни одна из них не переносится идеально из мира башен из слоновой кости социологических исследований в реалии организационной жизни. Но обе техники могут помочь лидерам в тяжелой работе по осуществлению больших перемен и в том, что требуется для преодоления того, что теоретики менеджмента любят называть "активной инерцией" - то есть тенденцией людей и организаций искать комфорт в старых способах ведения дел, даже (или особенно) когда мир вокруг них кардинально меняется.

Техника "нога в двери"

Один из ответов, который психологи называют техникой "нога в двери", заключается в том, что лучший способ заставить людей изменить что-то большое или сделать что-то трудное - это сначала попросить их изменить что-то маленькое или сделать что-то легкое. Соглашаясь на просьбу, а затем выполняя ее, люди развивают в себе чувство приверженности и уверенности, что заставляет их с большим энтузиазмом соглашаться на следующую (большую) просьбу. Другими словами, путь к большим переменам вымощен множеством маленьких шагов и маленьких ставок - каждая из которых основывается на том, что было сделано ранее.

В своей знаменательной статье, посвященной технике "нога в двери", профессора Стэнфорда Джонатан Л. Фридман и Скотт К. Фрейзер отметили, что в большинстве обществ и организаций "отказать в разумной просьбе довольно сложно", поэтому, если вы начнете с малого, людям будет трудно отказать. Но затем, "как только кто-то соглашается предпринять какое-либо действие, независимо от того, насколько оно незначительно", он "чувствует себя более вовлеченным" в ситуацию и, таким образом, с большей вероятностью согласится на еще более значительные действия. Достоинство этой техники в том, что она приводит к "соблюдению указаний без давления" - людей приглашают сделать что-то новое, а не заставляют. Логика в том, что если убедить людей продвинуться на дюйм, то в конечном итоге они смогут продвинуться на милю.

Техника "ноги в двери" хорошо работает, даже если лидеры, принявшие этот подход, никогда не использовали этот термин. Например, подъем компании Megabus, передового игрока в отрасли, связанной традициями, который является корпоративным примером убедительной силы "занесения ноги в дверь". Сегодня Megabus выглядит как хрестоматийный разрушитель - элегантная, красочная, широко известная компания, которая перевозит студентов колледжей, молодых специалистов и туристов на выходные между центрами городов. Как бизнес и бренд, это прорывная компания, обладающая всеми характеристиками стартапа, созданного на чистом листе бумаги.

У каждого из этих небольших изменений было много сомневающихся. Но когда люди увидели, что они работают, появился аппетит к большему. Как сказал генеральный директор Megabus USA: "Это был тест, инициатива, небольшая ставка на то, куда может быть направлено путешествие. Не было никакого гуру, который сказал бы: "Это будущее автобусных поездок"". Или, как сказал один из технологов, стоявших за запуском, Megabus начинался "как маленький эксперимент", который превратился в "большую часть" компании Stagecoach.

Поставив ряд небольших вопросов "что если?" и попросив коллег принять участие в серии скромных шагов, руководители Megabus получили ногу в дверь, которая широко распахнула двери бизнеса.

Техника "Дверь в лицо"

Есть и второй способ заставить людей делать то, что они предпочли бы не делать. Это настаивать на том, чтобы они сделали что-то даже большее и более впечатляющее, чем то, что вы задумали, а затем, когда они отказываются или сопротивляются, ваши реальные цели кажутся скромными по сравнению с ними. Психологи называют это техникой "дверь в лицо". В другой знаменательной статье исследователи задались вопросом: "Каков будет результат того, если сначала сделать экстремальную просьбу, которая наверняка будет отвергнута, а затем попросить о более умеренной второй просьбе? Ответ, как оказалось, заключается в том, что люди с гораздо большей вероятностью согласятся на вторую просьбу.

Когда речь идет о жизни в организациях, подход "дверь в лицо" - это столько же метафора, сколько и буквальный метод убеждения. Урок лидерства заключается не в том, что вы должны регулярно выдвигать требования, которые, как вы знаете, люди не могут или не хотят принять, или что вполне допустимо пытаться обмануть коллег фальшивыми целями, чтобы достичь те хцелей, которые вы действительно имеете в виду. Скорее, идея заключается в том, что, устанавливая требования к производительности и изменениям, которые кажутся экстремальными или необоснованными, особенно в организациях, страдающих от активной инерции, постараться убедить людей рассмотреть инновации, которые они не стали бы рассматривать в противном случае. Профессор Уортонского университета Джерри Уинд называет это "силой невозможного мышления" - и это может сделать большие перемены гораздо более возможными.

Размышляя об отдельных лидерах, которые освоили подход "дверь в лицо", можно вспомнить блестящие достижения Винса Ломбарди, легендарного тренера команды Green Bay Packers и, по мнению большинства, величайшего футбольного тренера всех времен. Когда Ломбарди приехал в Грин-Бэй, команда переживала самый неудачный сезон в своей истории. Вскоре он привел "Пэкерс" к трем подряд и пяти общим чемпионским титулам НФЛ. Одной из причин успеха Ломбарди было то, что он был неразумен в своих ожиданиях от игроков. Он настаивал на том, что каждый блок должен быть безупречным, каждое смещение должно быть плавным, каждое сокращение должно быть идеально подобрано по времени для каждой игры его команды.

Когда Ломбарди спрашивали, почему он устанавливает такие невозможные стандарты, хотя эти стандарты неизменно вызывают сопротивление и отталкивание, он отвечал: "Совершенство недостижимо. Но если мы будем гнаться за совершенством, мы сможем достичь совершенства". Этот стиль мышления "от двери к двери", настаивание на целях, которые, как он знал, не могли быть достигнуты даже его игроками, позволил Ломбарди убедить их достичь уровня производительности, которого они не достигли бы в противном случае.

Должны ли вы, как лидер, ответственный за тяжелую работу по проведению больших перемен, принять логику и уроки техники "нога в дверь" или "дверь в лицо"? Все зависит от вашего личного стиля, от того, с какими проблемами сталкивается ваша организация, от культуры, которую вы создали, и от людей, которых вы набрали. В конечном счете, не существует единственно верного способа руководить изменениями и высвобождать исключительную производительность. Но есть одна универсальная задача: убедить людей делать то, что они предпочли бы не делать.